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序言
我们生活在一个“数字达尔文主义”的时代，社会和技术的发展速度超过了企业适应能力的发展速度。颠覆性技术正在影响市场动态以及企业在其中的运作方式。从移动应用程序和云计算到社交媒体和实时营销以及它们之间所有的大小数据，总之，技术正在加速发展。
与此同时，企业也在努力跟上技术发展及其影响。为了有效地竞争并最终快速发展，企业必须变得敏捷而不是被动的，必须以客户为中心而不是假定的。这就是企业必须开展数字化转型原因。
通过研究，发现数字化转型有很多定义。基于数字化领导者的实践和认识，我们需要不断调整定义，以反映当前数字化转型的状态和方向。对数字化转型的一个定义如下:
对技术、商业模式和流程的重塑或再造，以推动为客户和员工创造新的价值，以便在不断变化的数字经济中有效地竞争。
尽管数字化转型是一场全球商业运动，它使用技术从根本上提高企业的能力或规模，但技术本身并不是解决方案。
通过研究发现，数字化转型是一个发展过程，没有一个通用地图来引导企业通过经过验证的、富有成效的途径。这使得组织从与“一切照旧”实践相关的已知的、安全的方法中寻求改变。在没有目标和愿景的传统范式范围内进行评级，最终挑战数字经济下企业持续发展的方向、能力和敏捷性。
在对推动数字化转型的变革者进行了数年的采访后，我们确定了一系列模式、元素和过程，这些模式、组件和过程构成了变革的强大基础。这些元素定义了六个不同的阶段:
1原始级
2积极级
3正规级
4战略级
5聚合级
6创新与适应
总的来说，这些阶段可以作为一个数字蓝图的成熟度描述，指导有目的和有效的数字化转型。我们对数字化转型的研究以数字化客户体验为中心，因此，它反映了许多走向变革的路径之一。我们发现，除了技术和其他市场因素外，数字化客户体验也是推动业务发展的重要催化剂。
本文将详细介绍这六个阶段，并提供一个描述和清单来指导数字化转型之旅。虽然呈现为线性形式，但是研究表明，企业可能同时跨越多个阶段，这取决于他们的目标、资源和迭代的计划。使用这个框架来验证、基准和绘制公司在数字化素养和领导力方面的进展。
一、数字化转型不仅仅是关于技术的
很多企业认为数字化转型是一项以技术为中心的工作，旨在提高和优化整个业务生态系统的流程和信息系统。尽管企业总是使用技术来扩大规模和改善运营，但数字化转型是关于重塑和提升在数字经济中竞争的能力。
随着时间的推移，技术的广泛应用也重塑了市场动态，企业现有的数字化转型路线成为重要挑战。随着客户和员工的行为以及期望随着新技术的使用而改变，这就产生了研究数字技术对市场和人们影响的需要，以了解这些颠覆性技术在变革中为什么、如何以及在多大程度上发挥了作用。
因此，数字技术是一种手段，而不是一种战略。
二、成功的数字化转型是由清晰的目标、愿景和积极的员工驱动的
数字化转型没有唯一的途径，但如果没有以人为中心的投入、方向或最佳实践，公司可能会误入歧途。这浪费了时间、资源和潜在的投资回报率。变革推动者必须走出他们的部门，与其他职能部门和领导合作，以促进真正的变革。
转型的路径通常是由领导该工作的人员或团队决定的，这可能会限制全面、持久和有意义的企业范围转型的实现。例如，首席信息官或首席数据官可能从操作或技术的角度推动数字化投资，而不需要客户感同身受，也不知道客户新的期望、偏好和价值如何以及为什么会对市场有益。与此同时，首席营销官可能会投资于扩展数字化客户营销和参与的技术，而没有意识到不参与企业其他部分的后果。同样的道理也适用于任何由公司某一领域领导或管理的工作。
数字化转型要采用现代的、人性化的、市场的视角来指导跨职能的研究、合作和创新，从帮助企业在未来具有强大的竞争力。
三、数字化转型的成熟度往往始于围绕整体客户体验的调整
对于数字化变革领导者来说，最基本的要求就是了解数字化客户及其差异、期望、行为和偏好。通过专注于数字化，企业可以研究它如何影响或改变互联网客户的行为，并影响他们的总体决策。在这个过程中，变革的推动者会识别出差距和机会。这有助于使利益相关者围绕共同的目标并和战略保持一致，确保执行发起人的安全，并快速跟踪数字化转型计划。
然而，数字化客户体验仅仅是个开始。一旦企业决策层发现了围绕数字化客户体验的即时机会，就为改善所有客户体验的数字化转型工作扫清了道路。这是通过有意地将以客户为中心的视角和方法植入到企业的运营、技术和客户体验过程中来实现的。
数字化转型不仅仅是数字化;它是关于重塑业务，使其成为敏捷、创新和以客户为中心的核心。
四、企业沿着数字化转型之路，从“一切如旧”走向创新
数字化转型的六个阶段反映了一个组织运行中的状态和进展。这些阶段是由出现在组织当前位置或其即时路线图中的数字化转型元素定义的。虽然表现为六个截然不同的步骤，但公司可能不会在线性路径或以相同的速度提升每一步。这取决于哪些部门或变革推动者正在领导，数字化转型的元素在各个阶段的各个部分中呈现出不同的特点。因此，每个阶段都由一系列属性定义，这些属性跨越组织的多个方面，包括运营、客户体验、数字素养、培训和专业知识以及技术。
这六个阶段的呈现的企业特点如下:
■一切如旧
组织在客户、流程、度量、业务模型和技术等熟悉的传统视角下运作，并相信它仍然是数字相关性的解决方案。
■ 积极的
一些实验正在推动整个组织的数字素养和创造力，尽管存在差异，同时旨在改善和放大特定的触点和过程。
■正式的
在更有前景和更有能力的水平上执行，实验变得有意识。主动行动变得更加大胆，变革推动者寻求管理层对新资源和技术的支持。
■战略
独立部门认识到合作的力量，因为他们的研究、工作和分享的见解有助于制定新的战略路线，规划数字化转型的所有权、路径和投资。
■聚合
专门的数字化转型团队形成，以指导基于业务和以客户为中心的目标的战略和操作。随着支持转型的角色、专业知识、模型、过程和系统的固化，组织的新基础设施就形成了。
■创新与适应
随着高管和决策者认识到变化是持续的，数字化转型成为一种商业方式。建立一个新的生态系统，以确定技术和市场趋势，并在试验中采取行动，最终实现规模化。
五、数字化转型的成熟需要多维度的协同
数字化转型的道路是通过各部分的协同使组织成为一个数字化整体。这六个阶段中的每一个都代表了数字化客户体验中关键的面向客户和支持客户的元素，这些元素支持整个组织的能力实现。
总之，这些领域在数字化转型工作过程中不断发展，共同构成了推动公司向更敏捷、创新和数字竞争状态发展的增长支柱。
数字化转型成熟度主要关注组织中的以下要素:
■管理和领导力
由决定业务发展命运的领导者驱动的基础架构。
■数据和分析
公司如何跟踪数据、度量计划、提取见解并将其引入组织。
■人员和操作
谁参与了数字化转型，他们扮演的角色，他们承担的责任和义务，以及公司如何实施变革和管理转型，包括其角色、过程、系统和支持模型。
■技术集成
实现将模块、功能和过程联合起来以支持整体客户体验的技术。
■客户体验
旨在改善整个客户过程中的触点的过程和策略。
■数字素养
将新的专业知识引入组织的方式。
阶段1:运营维持现状，“一切如旧”
处于这一阶段的企业非常担心风险，而且组织文化抑制创新、实验和内部企业家精神。在特定情况下，合规和监管也会削弱创新思维。因此，缺乏紧迫感，任何改变的需要很大程度上都被领导层拒绝或劝阻。增长和改变是战略的一部分，但数字技术在很大程度上被低估和认可。改变变得程序化和技术驱动，以推动规模和效率，而不是受到客户的启发。这种文化不仅厌恶风险，而且在领导层根据传统商业规范和规则制定长期战略时，它也被低估、忽视或两者兼而有之。由于公司关注的是现有的利益相关者和股东价值，因此数字化并不是数字化转型中的核心要素。这阻止了任何真正改变的发起或坚持，这也限制了与新一代互联网客户竞争的能力。
阶段2:新技术激发了人们的想象力和实验能力，使公司变得“活跃”
处于这一阶段的公司正在不断发展，因为变革推动者认识到新的机会，并努力在各自的领域内领导实验。数字、移动、社交、物联网等领域的新趋势会激发早期采用者尝试新的可能性。有时，这是孤立地进行的，没有共享整个组织的见解和最佳实践的好处。这样做的目的是在不等待正式批准的情况下开展，采取“先斩后奏”的心态。这些实验推动了业务边界，并为企业整体数字化转型计划创造了势头。
最佳实践
■管理和领导力
对于希望在整个企业范围内进行数字化转型的创新者来说，高管支持的需求至关重要。施耐德电气首席战略官伊曼纽尔·拉格里格分享了公司高层在数字化转型中的价值:“在数字化转型中，我们发现的挑战之一是市场和销售团队对变革的纯粹抵制。我们需要首席执行官提供大量支持，以防客户体验领导人无法克服的障碍。”行政支持不仅对资源分配至关重要，而且对建立正确的伙伴关系和为相邻部门提供方向也至关重要。
■技术集成
技术集成可能会给那些试图推动现状边界的变革推动者带来障碍——尤其是当员工们没有意识到什么技术可以让他们的工作变得更容易的时候。Social的全球主管杰森·布朗宁解释道:“有时候，像我这样的人的角色就是向员工提供他们还不知道自己需要的技术。诺华的数字通信和全球内部通信主管：“我在赌下一项技术会是什么，并不断在公司内部的不同领域进行迭代和试验，直到我看到有什么东西开始出现。在企业层面上，决定何时在正确的时间提供解决方案是一个很大的挑战。”技术需要一个目的，当它与战略和目标联系在一起时，变革推动者就会把技术的采用和实现变成任务。
阶段3:紧迫感加速了数字化转型的“正规化”
处于这一阶段的企业数字化客户体验的紧迫感加快了。早期的采用者和变革推动者聚集在一起，以团队的形式进行合作和实验(打破竖井)。数字化转型努力集中在探索和实验的关键领域。
变革推动者领导每个领域，并与其他人协作。洞察有助于早期开发数字化转型路线图，对机遇和不足的领域进行优先排序和优化。对人员、流程和技术的战略投资解决了当前工作的问题，并为更加统一的数字化转型工作奠定了基础。
最佳实践
■数据与分析
通用汽车的全球客户体验中心正致力于创建一个解决客户问题的知识库。这种集成的全渠道数据库使该公司在管理其客户数据方面处于领先地位，这些数据来自于组织内部的各个部门，并且可以方便地为需要它的人访问。全球客户体验执行与规划总监David Mingle解释道:“我们正在创造一种倾听客户并做出反应的思维模式。”“这是转型。我们经常发现一些看起来很小的东西，但一旦被发现，对我们来说就是巨大的机会。”
■管理和领导力
在戴尔，有四个部门正在进行数字化转型:数字与媒体;全球营销，注重长期创新;营销技术;内容则侧重于在不同阶段构建最佳客户旅程时使用的新内容类型和渠道。戴尔北美业务营销总监安娜·维勒加斯解释了部门间的协作关系:“所有团队定期开会，以确定我们在不同地区的发展重点。营销技术团队类似于内部供应商;我采纳他们的建议，对其进行测试，如果我看到结果，我就制定一个采纳计划。”沟通会导致协作，协作又会导致跨职能的融合。这种集成的工作优先化、支持和管理那些本来可能是孤立的或具有竞争性的工作。
■数字素养
戴尔的高管们在转型的每一步都继续以更数字化的方式思考问题。Villegas表示:“高管们知道客户正在进行数字化，但我们必须让他们了解如何通过跟踪客户行为来预测意图。”她继续解释了高管层面以及整个公司对教育的持续需求:“能够接收数据并讲故事的营销人员需要更多技能。我告诉我的团队要不断挑战自己;这是他们需要在我的指导下锻炼的肌肉。最终，他们会自己去做。”变革推动者最初可能需要在数字最佳实践和研究技能方面指导员工，然后随着时间的推移创建可扩展的项目，将培训推广到其他部门。新的专业知识有助于推动持续的数字化适应。这意味着培训、教育和员工激励必须成为人力资源的一部分，以帮助员工跟上潮流，而不是受到它们的威胁。
第四阶段:公司开始制定数字化转型“战略”
处于这一阶段的企业变革推动者成功地创造了紧迫感，赢得了高管的支持，得到了高管层的关注。数字化转型成为公司的重点工作。路线图的重点在于具体的短期和长期目标，这些目标需要改变并产生关键结果。这项工作得到了基础设施和运营方面的专门投资的支持。新的技能集也被引入来管理和执行路线图。技术是有目的的，它的实现是为了驱动目标，而不是基于技术能力的过程。
最佳实践
■数据与分析
在第四阶段，公司正在为他们的企业分析战略夯实基础。在塔吉特，其数字化转型之旅的第一步是植根于分析和多个筒仓(以及多个商家)的反应性数据分析。多年来，这家零售商也开始专注于数据管理的运营方面，实施流程和项目流程，这些实施流程和项目流程需要更及时的分析报告，并最终影响客户体验的个性化。
■客户体验
在大都会艺术博物馆，根据馆长的直接要求，亲自参观和在线参观的价值相等。大都会博物馆的首席数字官斯里·斯里尼瓦桑解释说，该博物馆从三个部分看待客户体验:参观博物馆前、参观期间和参观后。他告诉Altimeter:“我们正在寻找更强大的方法，在每个阶段将实体和数字连接起来。”“我们希望形成一种良性循环，在线鼓励面对面访问，面对面访问引发在线活动。”虽然数字客户体验是变革的催化剂，但对行为、期望、偏好和价值的洞察改善了客户体验的整体。
通用汽车也在努力连接线上和线下的客户旅程，以揭示一个全方位的全渠道和设计为中心的客户体验管理方法。通用汽车的David Mingle分享了更多关于该公司方法的细节:“我们首先尝试思考我们想要设计的体验，然后我们决定旅程中的何处以及体验的渠道。”该公司过去在整个过程中都比较孤立，但近年来已加大了对互联客户服务的努力。他解释道:“通用汽车正开始在全球范围内标准化其案例结构，并优化其跨地区的站点体验，以确保每个接触点都能提供快速、无缝的服务。”客户体验不是一个部门。在数字化转型的高级阶段，它是商业各个方面的一部分。
■管理和领导力
尽管大都会博物馆馆长是数字化转型的官方“所有者”，但博物馆的首席技术官、首席营销官和游客服务主管都在协同工作，以确保数字化转型以协作的方式展开。“你不能让一个人做所有的事情;它必须演变成一种多人协作的东西，以展示它的价值。”伦敦警察厅还有一个由高级领导人组成的技术委员会，该委员会每季度召开一次会议，每年与董事会接触三次。这是一种有效的方式，让董事会的利益相关者参与进来，帮助他们理解数字化转型的重要性，同时允许反馈和对话，以促进购买。对于变更代理来说，重要的是使所有关键的管理人员和利益相关者联合领导变更，从而使其自上而下、全面、协作，并在整个组织中得到支持。
■人员&操作
诺华从一个整体的角度来看待数字人才管理，从组织内部和外部来推动变革。诺华的Jason Browning告诉我们，公司内部依赖于IT和商业组织的专家社区，以及第三方外部顾问。这种双重支持系统提供了推动企业内部努力所需的动力和资源。在整个组织中拥有一定的专业知识也有助于获得高层领导的认可。戴尔的维勒加斯必须向每个团队的领导层“推销”数字化转型的理念，才能促成一个卓越中心的整合。通过首先从领导那里获得支持来推行“测试-学习”计划，她能够证明最初的结果，从而为一个正式的项目提供资源。她解释道:“现在，我不用再推销数字化转型了。”“如今，人们找到我，要求我改变他们的部门。”数字化转型是一个持续的过程，随着演变而来的是一个更易于接受和更具生产力的基础设施，必须继续适应。
■数字素养
塔吉特现代的人力资源领导者有助于公司培养内部人才的技能。该公司的数字团队已经与多个级别的人力资源主管合作，制定策略，让正确的声音被听到。这包括人才招聘、培训战略、重组、转移责任、移除障碍，以及由外部公司领导的“数字沉浸式课程”。
第五阶段:数字化转型正式“融合”到企业的DNA中
处于这一阶段的企业数字化转型之路正在进行中。创建新的操作模式和团队，以统一不同的、重复的或竞争性的角色和流程，同时简化操作，交付集成的、一致的和整体的客户体验。技术在面向客户和后台的集成中都是有目的的。客户体验通过设计变得无缝，并根据客户期望如何导航他们的旅程来丰富。数字化转型扩展到数字化客户体验之外，现在在企业范围内影响业务的所有方面，按功能和重点、业务线等。
最佳实践
■客户体验
在分析多个客户细分时，绘制客户旅程变得越来越具有挑战性。施耐德电气的拉格里格说，他的团队首先要确定客户细分(在12种不同的商业模式中的一种)，然后再进行客户体验设计。从一开始就确定这个环节是至关重要的，这样才能让每个人都对期望的旅程和结果保持一致。他解释说:“我们在管理利益相关者和决策者方面比任何竞争对手都更敏捷，因为我们几乎笃信客户旅程。”“到目前为止，我们已经为12个部分制作了5张旅程地图，并将继续开发。在我们的工作中，痛点变得非常清晰，从而更容易解决每个环节的单个问题。”客户旅程地图是一种地图，它显示了存在的、破损的或低效的内容，但同时也显示了数字、移动、社交等领域所缺失的内容，从而设计出更全面、更完整的客户体验。
■管理和领导力
对客户体验的持续关注也会推动组织内部的创新，推动新的战略、角色模型、过程和系统。客户体验还推动外部创新，以提升现实世界客户的数字和实体体验。施耐德电气的数字化客户体验主管得到所需的支持，围绕客户体验计划和旅程图建立证明点，公司开始在她的领导下巩固其他部门。这包括施耐德的软件团队，负责电气技术人员和设备库存，以及客户服务团队。将这些团队组合在一起的决定直接基于客户旅程研究，该研究揭示了将资源从面对面销售(高接触，低速度)转移到更多客户服务(低接触，高速度)的需要，以改善客户体验。最终，数字化客户体验官员和CMO角色也被合并，以增加对客户期望的更多洞察，并提高营销工作和需求产生的效率和投资回报率。在通用汽车，全球连接客户体验(GC客户体验)集团领导着数字化转型，将营销、客户服务、法律和IT结合在一起。这是Altimeter第一个致力于“连接客户体验”的团队，弥合了移动、社交、创新等新兴技术领域领导者之间的差距。
■人员&操作
在数字化转型努力中走向成熟的组织，都拥有一种致力于持续数字化创新的共同文化。塔吉特公司的战略路线图将数字和多渠道的敏锐/责任融入到每个人的工作中，促进对数字卓越的共同承诺。如今，这家零售商有一个专门负责塔吉特网站和移动销售渠道的数字机构。客户和团队成员的数字产品开发也在公司的其他领域进行，包括营销和商店。塔吉特公司企业战略和创新高级副总裁贾米尔·加尼解释说:“数字化更多的是支持团队(无论他们身在何处)在内部或外部推出数字化服务和产品的网络，而不是自上而下的层级结构。”数字化是部门之间的共同主线，是所有行动的DNA。这正式地改变了业务模式、工作组和报告基础结构，以不断适应市场动态和环境的发展。
■数字素养
年轻团队成员的想法是公司感兴趣和探索的领域，公司试图以更系统的方式让人们听到自己的想法。加尼解释说:“它们是外部环境、品牌和商业技术的指示器。”“我们每天都在努力寻找更多的方式，通过创造者日、黑客马拉松和反向辅导等活动来授权这些团队成员，将他们的才华展示给高层领导。这有助于我们做出更明智的数字决策。”在数字化转型的后期成熟阶段，包容性创新文化至关重要。
第六阶段:随着企业变得“创新和适应”，创新文化成为重中之重
处于这一阶段的企业数字化不再是一种状态;相反，它是企业竞争方式的一部分，随着技术和市场的发展，转型工作将继续进行。随着正式团队的建立和对客户和技术趋势的跟踪，创新成为公司DNA的一部分。
这些活动提供给各种各样的项目，从测试和学习试点到引入新的角色/专业知识，与初创企业的合作和投资。然后渗透到企业内部更深层次的功能中，以持续推进关键流程。对人员、流程和技术的投资与业务、员工和客户体验密切相关。这有助于确保对正在进行的变化广泛化和授权的方法。
最佳实践
■客户体验
特别是，通用汽车正处于移动领域的客户体验拐点。该汽车制造商目前正通过投资全球移动基础设施，将安吉星和该品牌现有的所有在线和移动服务完全整合到一个连接体验中，以增强其移动能力。其OnStar RemoteLink移动应用就是这样的体验之一，用户可以通过该应用锁定、解锁和启动汽车;检查车辆诊断，如机油寿命，燃油水平，轮胎压力;等等。RemoteLink非常成功(在全球范围内通过该应用进行了超过1.3亿次互动)，它已经成为通用汽车更强大的客户体验生态系统中证明移动设备价值的完美案例。对数字客户体验的关注不仅推动了业务转型和公司的运作方式，还推动了产品和服务开发的创新。
■人员&操作
作为数字团队的重要组成部分，大都会博物馆的“新媒体实验室”思考了颠覆性技术影响下的文化未来。该实验室的成员尝试新技术和相关策略，以确定什么可以有效地接触数字空间中的当前和潜在访问者。“这是关于实验和技术，而不是基于项目”Sreenivasan解释道。该实验室的目标是吸引其他公司也与他们合作。这是一个在启动正式程序之前进行'测试和学习’的地方。”
■数字素养
塔吉特的旧金山办公室是一个重要的创新中心。旧金山的组成团队发展,增加项目经理,工程师和设计师。谁可以执行他们暴露于物联网的技术,虚拟现实,游戏等等。“最初的概念验证阶段的问题是，我们需要将创新中心的工作与公司明确的增长议程联系起来，”加尼告诉我们。正因为如此，塔吉特的旧金山办事处现在成为了更广泛努力的一部分，旨在孵化和建立新的企业，探索新的能力，并推动对塔吉特未来至关重要的领域的增长。世界各地数百家领先的公司开设了创新中心，重点是识别新技术，与初创公司合作，了解数字用户行为，并吸引新的人才和专业知识。
四、数字化转型是一段旅程，而不是终点
技术使消费者比以往任何时候都更加移动化、社会化和互联化。这改变了它们之间以及与产品、服务和企业之间的交互方式。数字化转型是企业内部对外部消费者演变的等效过程。它为如何设计、整合和管理客户体验提供了新的创新机会。
由于数字化转型涉及到许多部门、领导者和组织整体文化的转变，因此对于其战略和实施没有固定的方法。相反，本报告旨在分享GM、大都会艺术博物馆、等公司转型领军企业的共同里程碑和最佳实践。就像你企业即将开始的数字化转型旅程一样，从一个阶段到另一个阶段的路径并不是线性的体验。使用这些最佳实践作为路标和参考。
■进一步根据您独特的挑战和机会制定数字化转型战略，以指导数字化转型过程。
■将你的公司与同行进行比较
■向高管和同事说明情况
■激发紧迫感
■了解新的行为和趋势
■优先考虑数字化转型举措
■为领导力设定一个新的愿景、路线和平台
■为技术和未来的工作开发新的模式、过程和目标
通过遵循数字化转型模式，业务的所有方面都将协同发展，包括管理视角、角色和职责、运营，最终还有文化。数字化转型之路不仅能增强韧性，为动荡时期提供基础保障，但也促进了以下能力:
■更有效地与现有的和新兴的竞争对手竞争。
■以更具相关性和回报性的方式加速“进入市场”计划。
■发展商业思维、模式和运营，以超越竞争对手。
■开发创新的产品和服务，避免迷失方向。
■提供有意义和有价值的客户和员工体验。
数字化转型的六个阶段，代表着技术和市场趋势的演进和引领。
正是在不断进化的过程中，改变不再是固定的阶段，而是不断发展的愿景、目的和决心，以吸引客户和员工这一代相互联系的人。个人和团队的共同努力以及跨职能角色的协作为业务、工作和客户为中心的新时代铺平道路。
五、数字化转型的OPPOSITE方法
通过对创新领导者的最佳实践和共性进行研究，Altimeter发布了一个新的框架，名为“数字化转型的八项成功因素:企业如何采取OPPOSITE的方式进行业务运作。OPPOSITE是一个首字母缩略词，为企业提供了一种逐步进行数字化转型的方法。它代表:定位，人员，过程，目标，架构，洞察力和意图，技术，执行。
该框架提供了对技术、数据和数字化客户的见解和新的理解。通过采用这种方法，数字化转型对组织来说变得可识别、可接近和可实现。以下是新兴领导者的八大最佳实践，以及他们在数字经济中推动企业发展所做的工作:
■定位
建立一个新的视角来推动有意义的改变。
■人员
了解客户的价值、期望和行为。
■流程
评估操作基础设施并更新或修改技术、过程和政策以支持变更。
■目标
定义数字化转型的目的，使利益相关者和股东围绕新的愿景并和路线图保持一致。
■架构
组建一个明确定义角色/职责/目标/责任的数字化团队。
■洞察力和意图
收集数据并将洞见应用于战略，以指导数字化演进。
■技术
重新评估前端和后端系统，以获得无缝、集成和员工的体验。
■执行
实施、学习和适应以引导正在进行的数字化转型和客户体验工作。
这个框架为数字化变革推动者提供了指导，以推动数字化转型。它隐喻地把数字化转型工作想象成一个堆栈，一步步向上构建，一步步改变。使用它来指导塑造数字化客户体验和支持基础设施的工作。通过努力，组织不仅变得精通技术，而且更加以人为本。公司将变得灵活，并为创新搭建舞台。这是真正的业务变革，而不仅仅是数字化的变革。正是在持续的追求中，才使得改变更多的是愿景、目的和决心，而不是阶段。
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