一
案例
这家公司主要经营服装批发业务，有自己的生产工厂（代工）、运营、设计以及3家门店，年销售额约2亿元。此次主要希望通过薪酬绩效的改革来更好的激励员工，让员工更自动自发，实现员工与公司的双增长。
这次主要分享门店的薪酬绩效的设计。我们先来看原来门店的薪酬绩效方案。
店长：基本薪酬+团队提成+月度绩效+周达标奖+年度目标奖；
组长：基本薪酬+个人提成+月度绩效+周达标奖+年度目标奖；
导购：基本薪酬+个人提成+月度绩效+周达标奖。
奖励是不是很丰富，是不是心动。别急，我们再来逐一分析下。
二
解析
1、提成
提成对销售人员是一种非常有激励性的方法。
提成=销售业绩对应的提成比例*门店月度销售额（数据不方便公布）。
可以看出店长做团队提成，而组长与导购是个人提成；而且设计阶梯提成，业绩越好提成越高，激励性很大。
这样设计存在几个风险：
① 以销售额为提成标的，销售额并不代表毛利高，特别是库存式销售，有很多其他成本，如库存、佣金和特价销售等。
② 销售额达成更高的标准，毛利不一定提升，而提成比例增加了，人力成本增加，利润率下降。
③ 个人业绩确定提点，但提成计算时用店总业绩，相当于吃大锅饭。而且通过历史数据分析，门店大部分人都在最低档标准以下。这种情况下，做1万业绩和做50万业绩的提成是一样。设计时脱离经营现状，方案就失去了方案原有的激励性。
④ 有拼单的风险。
方案优化：
① 强化价格体系管理，明确销售额统计标准；
② 改为门店业绩确定提成比例，提成=提成比例*个人业绩。保证门店做大业绩为前提，总提成可控。
③ 对历史数据进行分析厘清，根据经营现状调整提成标准，并减少提成等级。
2、月度绩效
月度绩效根据不同的岗位，设定绩效工资基数和考核指标（每个月会有调）。
店长：销售目标达成率、库存周转率、出勤率、回款、每日总结；
组长：销售目标达成率、客户维护数量、出勤率、卫生；
导购：个人业绩、激活客户数量、回款、出勤率；
对比历史绩效考核数据，发现有以下问题：
① 销售目标每个月都在变动，无明显规律；这样情况下，门店是希望目标越低越好，而公司希望越高越好，形成了对立，每个月都在PK；
② 部分指标不是重点，如出勤率可以与基本薪酬相关，没必要写在这里；
③ 部分指标不是用客观数据说话，而是评分；
④ 销售目标达成率占比约30%-40%，只要这个目标低于底线，即考核分低于60分，整个月度绩效工资为0；
⑤ 导购绩效工资很少，激励性不足。
方案优化：
取消导购月度绩效工资；
店长、组长采用KSF薪酬绩效管理模式，用数据说话，结果导向，效果付费，并且根据历史数据，设定平衡点，高于平衡点给出奖励，否则少发。
3、周度达标奖
每周由公司营运部会给出周度个人的销售目标，并且做目标宣誓。在做调研和沟通后，这样现场的氛围很好，但其实真正每个月只有个别人达成二到三次。其实，目标激励是销售很好的一种激励手段。
但现状却不理想，主要原因有以下：
①目标每周由公司定，变化大要求高；
②每周都进行，频率太短，达不成后容易导致消极心理，久而久之就流于形式；
③分解到周后，额度相对会小，在周与周间有积单风险。
方案优化
①将周度改为月度，拉长周期；
②设定目标等级标准，达到不同等级获得不同奖励；
三
建议
考虑到目前激励都是月度的短期激励，为了更好留住人才，特别是优秀的销售人员，增加了内部合伙人方案，季度用小湿股，月度用IOP。让他们从打工者转变成经营者，关注个人利益同时，也注重门店的做大做强而贡献自己的力量，来分享门店增量收益。
小湿股：
全员参与的一种季度的增量分享合伙人方案；
门店IOP：
门店内部职业合伙人，将门店精英与中后台主要贡献捆绑在一起，从而打通部门墙，达到目标一致，做大蛋糕分享增量。
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