绩效管理是企业业绩的保证

导读：

1、科学的目标管理体系

2、公正的考核体系

3、绩效结果应用

选对人是企业成功的第一步，要想达到卓越的程度，我们就需要对绩效目标进行科学的管理，把正确的人放在正确的位置，接下来就是干正确的事情。价值评价的根本在于精准，但是精准是很难做到的，只能接近精准。企业就是要确定科学目标，然后绩效评价的迭代与优化，并将绩效评价结果应用到企业管理中。不是为了追求完美数字，而是通过评价找到真正做出价值的人。

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科学的目标管理体系

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

要做好绩效管理，首先有科学的目标管理体系。绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。要清楚绩效是针对全体员工的，有的单位认为绩效只针对销售市场人员的，研发技术等不面向客户的人员不用考核绩效，其实这种认识是非常错误的。正确的做法应该是把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

企业到一定规模后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别（当然也有例外，比如沃尔玛就是依靠规模和供应链获得优势的），比较大的差别就是企业内部经营。要创造1000万元的价值，A公司投入100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。这就是企业内部高效的流程管理价值。

设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。只有把目标落实到个人，使每个员工都知道公司 要完成这样的战略目标，知道自己能为公司的战略目标贡献什么，然后始终围绕自己该干的事情去开展工作，才能把整个公司的人心凝聚在一个方向上，形成合力，力出一孔。

设立科学的绩效目标，要搞清楚企业要什么。围绕沟通企业愿景去思考怎样构建落地指标，目标一定要体现核心诉求。企业首先要生存，有利润才能生存，所以企业第一目标要挣钱，让股东满意，让员工有收入保障。其次企业要满足客户的需求，让客户喜欢我们的产品或服务，客户的满意度是一个考核的目标，客户满意度一般有三个层次，满足客户需求，超出客户需求，让客户感动。第三，企业要有高性价比的产品或服务。要做到高性价比，就要内部挖潜，降低成本，提高效率。第四，打造高效流程，提升内部效率。要依赖一支士气高昂且 训练有素的员工队伍。要打造高效流程，就需要一支士气高昂的员工队伍，我们才能服务好客户。要让队伍士气高昂，就要有好的利益分配机制和人才培养机制。光靠一腔热情是没有用的。

企业之间的竞争，比拼的往往不是短期的快速爆发力，而是持久的耐力。这种耐力就是核心竞争力，不停地打造自己的核心竞争力，才能让企业在竞争中胜出。一直聚焦于正确地做事和做正确的事，慢就是快。

案例：一个知名企业的人力资源副总很辛苦地做了一套绩效管理体系，但是董事长每次都不看结果，他很苦恼，于是请教其他高人，原来他的绩效目标里面，低于70分会被定性为不忠诚。他说：“这是董事长的要求，我们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业都希望员工做到的，但是直接纳入绩效指标就很难操作，我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚，同样，把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标，也不可能得出正确的结果。

     

02

公正的考核体系

绩效管理的过程很重要，绩效管理不只是绩效考核，它的目的是通过改进过程，提升管理和工作效率，提升企业业绩和竞争力。如果绩效管理的过程存在不公平、不公正的地方，就会丧失公信力，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。考核要用数据说话，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。

谈到绩效管理，现在很多公司误以为绩效考核就是绩效管理，每个考核周期就是填个表格打个分。其实作为绩效管理，因为个人差异，每个人的绩效提升点、考核点是不一样的，不是一张表格就能覆盖的。有的公司每个员工要签个人绩效承诺书，这种方式对中层及以下员工比较合适，因为他们做的大部分工作是执行，要引导他们用正确的方法做正确的事，不断追求更好的工作效果。他们对部分目标承担结果，只是对一段工作结果负责，高层是对整个结果负责

对于执行层的员工，以岗位职责为基准考核就可以，但是要用数据说话，最好每天都有考核数据产生，以便对直接结果进行及时评价、及时激励。对于中高级管理层，要不断地通过和战略目标对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。中高层领导要关注营收、利润指标。要把销售目标传递下去，销售部门要制定目标，产品技术部门也要有同样的目标，要大家一起制定目标，形成合力去构建目标体系。一个优秀的销售结果不是销售单方面的，它是销售、产品、交付共同协作的结果。一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”。

绩效管理要以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作。有人说，公司的战略不好落地，缺乏有效的协助工具， 其实绩效管理就是战略落地的一个有力工具和非常好的抓手。绩效管理做好了，就能帮助企业战略落地。绩效目标目的不是考核，尤其是为了考核而考核，每个人的绩效目标要和组织目标一致，不能只打自己的小算盘。比如财务部门考核现金流，对于应付款经常会想办法拖一拖，对于应收款就急着催收，这样操作的结果虽然对财务指标很好，但是对整个组织来说就不一定了就可能损失自己的信誉，同时可能耽误项目的进度。所以不能站在财务的角度要考核资金，就把该付的款拖一拖，这其实就是局部优化而整体落后。

绩效管理最重要的就是公平、公正，考核结果要以客观事实和数据为依据，考核的过程要透明、公开，尽量不采用主观印象的打分制。绩效管理的目的是什么？不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以客观数据为考量标准，而不能掺杂人情分。整个过程要透明、公开，员工自己可以查，上级可以看，其他员工也可以看，这样才能体现公平。

在绩效管理中，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。花费在绩效评价上的时间只占10%。最后的10%要用在结果反馈上。

绩效结果一般包括员工自评、上级评价、上上级审核三个过程。管理者和员工已经达成共识，所以员工自我评价的 过程就是一个自我检视的过程。。之后由他们的直接主管对评价结果打分，主管会收集周边的意见，和员工在考核前沟通。直接主管评价完之后就会提交给再上一级的管理团队，即上上级领导，他们会进行集体评议。还要审视绩效特别高和特别低的特殊人群。有哪些事实支撑他做到A。而得了D的员工是不是真的做得很差，还是管理者给他穿小鞋了。隔级评估就是要保证员工不被冤枉，也不被美化。

 

03

绩效结果应用

上面提到了绩效管理的目标制定、绩效辅导和沟通，绩效考核的原则，接下来我们探讨绩效结果的应用。绩效管理的目的是绩效提升，绩效结果的应用是辅助绩效提升的重要步骤。

在企业内部，绩效考核结果最重要的应用就是直接影响员工的收入与发展，首先是影响工资的调整，几乎所有企业都是优先调整考核结果为优的人员，对考核结果差的人员，要么不调整，要么调整很少。对于发展方面，职级晋升、岗位的调整也与绩效考核息息相关，考评前20%的一般会获得晋升，考核后10%的会被降级或者淘汰。一般遵循271的原则。有的企业实行SABCD考核机制，考核为S和A的要晋级、加薪，考核为B的加薪不晋级，考核为C的不加薪不晋级，考核为D的淘汰或降级。一般公司会严格执行考评等级的划分，并严格考核比例，比如5%的S，15%的A，40%的B，15%的C，5%的D。哪怕考核分数相近，也可能一个是A，一个是B就是要拉开档次，引入竞争，这样才能激活人的热情。

绩效管理要想公平，必须透明公开，而且允许员工上诉，有通道解决公平问题，这样被考核人员才能相信组织，相信制度和规则。而且规则必须是刚性的，不能因为人情打破规则的刚性。有的考核规则中加入一票否决制，比如重大事故，遭客户投诉等都直接丧失评优资格。

必须要关注那些在组织当中绩效最差的人，并给予他们适当的帮助，让他们有危机感——要么快速提升，要么面临淘汰。只有这样做，我们才能够促使那些垫底的人努力前进。对于实在提不上来的人，就要果断淘汰，保证组织绩效整体向上。

关于绩效反馈，很多人不愿意做结果反馈，觉得要把一些绩效结果不好直接反馈给员工，磨不开这个面子。其实这种想法是错误的。绩效反馈让整个绩效管理过程形成了一个完整的闭环，绩效反馈不仅是结果的反馈，关键是绩效过程的反馈，指出有哪些做得好的，继续保持，做得不好的地方要改进，并给出改进意见，只有这样才能达到绩效管理的目标，做到绩效不断提升。