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又到年底了,打工人们又要开始准备年度总结和次年工作规划了。
还记得《新东方》有一年年会节目,员工集体diss老板,其中有一句唱到:干的累死累活有成果那又如何到头来干不过写PPT的。
很多网友跟帖,太心酸、太真实。如果你努力奋斗了一年,可别吃了不会做PPT的亏。
就做PPT来说,一个是结构,一个是内容,把这两点处理好了,剩下就看演说功力了。
就年度总结&规划而言,后圣给大家分享一套结构(文末给大家准备了福利),如果你是团队的管理者,你马上就可以用起来,如果你是一个基层员工,掌握其精髓,有很多地方也可以借鉴。
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OGSM的内在逻辑其实并不复杂,它遵循的是我们在做规划时,应遵循的基本规律。
但要想真的将这个工具用好,其实并不容易。
我将在实践中遇到的一些教训分享给你,让你能尽量少走弯路。
1、没有团队互动
这个是做年度规划的最大挑战之一。很多管理者在做年度规划时,一个人关起门来造。这么做的底层逻辑是,管理者的个人智慧>团队成员智慧的总和。
年度规划其实是一次非常好的“团建”机会,是达成共识非常好的契机。在做年度规划时,你一定要充分发挥团队每一位骨干的智慧。
2、确少外部视角
在一个环境内久了,我们会以为这就是全部世界。年度规划时,一定要有外部视角。
比如,对一个销售组织来说,一定要去做各种洞察,包括消费者洞察、行业洞察,去挖掘新的机会点。
没有外部视角的规划,是没有生命力的规划。
3、过于执着于工具
比如,我们今天说的OGSM。
一定要完全按照这个结构,做到对仗工整吗?
不需要的,只要你将核心逻辑说清楚。
组织的价值是什么、今年的目标是什么、如何完成这个目标、需要什么资源配置等等。
4、OGSM的一些常见问题
O:高度不够、考虑不全。
目的要着眼于3-5年,而不是当下,要看到所有和你相关的对象,而不仅仅是股东和消费者。
G:无法量化、无法评价、不均衡。
目标一定要可以量化或可评价,否则就是假目标。另外一点,对一个组织来说,目标一定要均衡,兼顾短期与长期、财务与非财务等。具体可以按照平衡计分卡的四个维度设计。
S:不聚焦、非核心控制点。
策略不能眉毛胡子一把抓,更不是日常工作的罗列,一定要选择最具核心控制点的要务作为策略。
另外,策略还要能够与目的对齐。
M:未与策略对齐、未与目标对齐。
衡量,是对策略的衡量,保证策略可以落地。同时,衡量还要能够与目标对齐,衡量完成了,则目标也完成了。
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有了上面的认知,我将一套完整的年度总结&规划的结构分享给你。
第一部分:组织愿景(O)
第二部分:2022年年度工作总结(突出差距分析)
第三部分:2023年经营目标(G,从外部洞察、内部分析2方面导出2023年经营目标)
第四部分:2023年经营策略及衡量标准(S&M)
第五部分:2023年行动计划
第六部分:资源配置
第七部分:风险及对策分析
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