先说结论：
MES上线成功的第一性原理和评判准则应是：彻底解决了工厂的“账物一致性问题”。
这一财务准则，是经过多年运营经验、为多家工厂提供整体数字治理方案、服务了多家企业MES并成功上线、从未有失败MES（客户一直持续使用，从不间断）、与大量的经营家探讨真正痛点之后，分析得出的结论，这个结论被持续验证。
这个结论虽然有悖于大家的常规认知，且业内几乎没有太多这样的观点，但却一直被我们重复验证。
这个结论的支撑论据有三：
1. 工厂每一颗流动的物料，都是钱在流动。几乎，所有的经营者、职业经理人，掌管一家工厂时，最担心的一件事情是仓库数据与ERP/WMS系统数据不准确，盘亏很大的金额，多的过千万。对于工厂拥有着，这些盘盈盘亏数据，意味着钱和利润的损失；对于职业经理人，这么大的差异，就意味着要拍屁股走人。
2. MES是实现“账物一致性”的关键工具。ERP的功能已经基本完善了，但是原材料从仓库出库，到成品入库这整个的生产环节的物流监控，通常是缺失的，要靠MES来串联物流数据，并与ERP、MES等系统打通接口，这就是大家常说的“系统为啥孤立，为啥都成了数字孤岛”，用我们的术语叫“系统协同”。
账物不准确的一个原因就是制造过程的物料数据无法实时、准确的与财务系统透传。而这个透传不仅仅是打开接口这么简单，靠的是严密的逻辑来处理几乎所有制造过程所面临的物料流程，比如BOM标准化、紧急上料、报废、不良品、退库、零头箱处理等等琐碎的流程。这些流程一旦有一个点未被处理，都会造成数据的不完整和系统数据的不准确。
3. 大量MES上线失败的真正原因是没有财务价值。大量MES上线失败的根本原因是企业经营从MES里获得不了价值，表面看上去的那些报工、看板、无纸化，都是皮毛，实际对运营起到的效果只是在浅层的，这就导致了为何时间一久，系统慢慢流于形式，形式慢慢被废弃，最后不了了之。我们见过了太多这样的案例，无一例外。
即：MES的财务模型和财务穿透力应该是最重要的核心评判要素，没有之一。
第二点，说一下MES要实现“财务财务一致性”的核心方法论。
我们在业内属于狠角色，我个人也好勇斗狠，在技术上不达目标不罢休，战略决心很足，因此在过去接手的MES没有失败案例，敢放狠话“兜底”帮客户解决“账物一致性问题”。
分享一下，在实战中我们的核心方法论：
第一：经营者，至少是董事长层面，要有战略决心。要有不达目标就干掉相关责任人的基本霸气和决心，上下同欲者，胜。要派最好的财务总监去督战，派最好的运营经理去操盘，派最好的IT人员去主导，三员大将都要背上责任，缺一不可。
第二，系统和运营同步提升，重要度各占一半。运营上要建立物流财务运营管理的基本体系，含目标、KPI指标、过程管理清单、管理要求、物流相关核心流程和节点的要求等。
第三，要经得起折腾。三大系统协同，上线开始是个痛不欲生的过程，无数的数据不准确，要抽丝剥茧去看，是底层BOM问题、是系统接口问题、是现场操作问题、还是流程漏洞，要在无数的数据里找出原因，陆续调优，把系统和执行同步调准。这个过程快则三个月，慢则半年一年，在这个过程中将管理规则固化在系统里。过了这个阶段，企业在物流数据管理上，就完全不一样了。
第四，责任人要背上指标，要狠。我们做过的最难的一家工厂，最后的考核是，一条数据不准确，只要有一条，责任人考核100元，主管考核500元，全员上下都对每一颗物料敬若神明，系统每周几万比物料交接数据，几乎差错率不会超过十条。
第五，MES供应商要有“兜底”原则。要与MES供应商签订“兜底”协议，MES本身系统架构能否解决这一难题是极重要的点，依我多年判断，多数标准MES达不到这个深度，连基本的紧急流程都不会被理解，更系统覆盖。
更重要的点，是要看MES供应商出发点是要做的“实施系统”，还是帮助工厂协同解决“运营问题”，在前者的MES基本失败的概率在七成。“兜底”的底气需要：强大的MES架构、强大的开发经验、扎实的一线运营经验、在泥潭里战斗过的解决过这个难题的气力和心智。
就写到这里。
这个分享比较烧脑，一般需要经理层之上的人，或者跟“账物一致性”强相关的人，才有体感，希望对大家有帮助。
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