为什么学华为美的大多数会失败？谨记“三要三不要”

• 文 / 罗华刚（美的原战略营运总监）、文涛（华为前全球干部部长）

• 来源：管理新观察（ID：CHINAUMCV）

• 华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

美的华为今天的成功，得益于第一代企业家对组织能力的持续建设与重视。华为表现为《华为基本法》为核心管理哲学的沉淀与迭代；美的表现为管理机制的强化和升级。这两个企业有一个共同的特征，那就是——基于先进管理机制下的组织力强大。

组织力的精髓是管理机制，管理机制衍生出两个管理工具：一个是企业文化，华为用《华为基本法》进行固化，美的用“三个一”和文化升级来体现；另一个是管理制度，华为表现为以客户为中心的营运制度，以奋斗者为本的人才制度，以长期坚持艰苦奋斗的进取制度，坚持开展批评与自我批评的熵减制度；美的则表现为价值为尊，利益共享的一整套管理体系。

归根到底，管理机制就像一只无形的手，指挥着组织系统实现最佳运行，那什么是管理机制呢？

我们首先看什么是机制？机制是指各要素之间的结构关系和运行方式，是一个自我进化的系统，也是一个增强回路。事物的各个部分存在及其关系是以一个自我闭合的机理系统存在为前提条件，而这个机理运行过程就是机制。

按梅多斯之系统理论来定义管理机制，就是指企业里的组织结构、责权利功能定位、以及各组织左右上下运行关系。管理机制是关于责权利的匹配程度、人财资源的配置效率、以及经营目标实现能力的管理哲学，其先进程度决定了人（也指团队）的潜能、善意的激活程度和力度，从而最终决定组织活力和创造力。因此，管理机制有好坏之分。

很多企业学华为美的管理为什么半途而废？问题就出在管理机制上。具体表现在以下六个方面。

一是管理机制知易行难。

以华为为例，通常来说，大多数企业对华为管理狂热痴迷和信赖，源于华为管理背后的经营哲学。哲学属于心灵深处相对固定的心理特质，和宗教类似，也叫心智。你有什么样的心智，你就有什么样的行为模式，这叫身心合一，言行一致。多少人能做到呢？无论是企业家、一号位，还是中高管，从人性的角度讲，知行合一是永远的追求，也是一生内心的冲突点。知易行难，难在身心合一，难在“行”是要结合场景并在“知”的基础上做非线性的决策才能实现，这对所有的管理者来说，显然是非常大的挑战。

二是实际文化与墙上贴的企业文化两张皮。

这个道理就像过去二十年学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个；学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但真正领悟华为“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少，真正能长期坚持艰苦奋斗和坚持批评与自我批评的企业更是凤毛麟角。更有甚者，把赛道好当成自身能力好，整个团队在傲慢、自我、躺赢的文化氛围中，这对标杆学习是极为不利的。

三是学会了艰苦奋斗，但学不会价值分享和分权信任。

以学习华为为例，所有学习华为的企业都会要求全体员工学习华为的精兵作战能力；学习艰苦奋斗能力和攻山头的境界，但是大多数企业学不会奋斗者为本的激励、分权、信任管理机制。这些企业要求员工加班、扛任务、背指标，但是在价值分享上却“学不会”，甚至基本工资比行业平均水平还要低，提成或年终奖多三个月，批了一个月才落笔，股权牢牢地控制在自己手里不愿意释放。在建立信任方面，将职业经理人分为自己人和外招人，内部人和外部人，并定出一个死循环的“干出业绩我才信任你”的管理逻辑。

四是学成功的工具与方法，没有学落地的底层逻辑与文化土壤。

研发IPD也好，企业基本法也好，T+3也好，数字化转型也好，这些工具的落地需要特定的企业文化、经营制度、管理机制，以及人才配套等土壤和环境。失去了这些配套机制，IPD、企业基本法、数字化一文不值，甚至对企业有毒。

五是用家文化代替竞争文化和变革文化。

现在企业中有两种企业，一种企业就是“圈养”，老板奉行家长制管理，以家长自居，奉行家文化，推行“权威”管理，一言九鼎，具有一定专制性，整个企业也就一个脑袋在思考；另外一种企业，就是完全“放养”，甚至放任自流，企业决策领导核心，“无政府主义”严重，无人决策，管理导向不清晰，亚文化发达，团队没有“任正非”式的灵魂人物，导致企业管理不聚焦，成长能力不足，经营质量无法提升。这两种企业都有一个共同的特征：要么对孩子实施专制、权威、经验管理，全体员工都生活在一个脑袋之下；要么对孩子“倍加呵护”，“宠爱有加”，从来不会淘汰批评“坏孩子”，溺爱就失去了规则，导致组织管理失效，个人大于组织，官僚主义盛行。无论是哪种情况，这类企业内部缺乏竞争文化和变革机制，使得组织无法进化，失去活力。

六是内部缺乏变革定力，外部缺少实战专家。

在有些企业里，对美的华为的管理求知若渴，但做不到谦卑若愚，甚至衍生过度自信的文化基调。一旦边界把握不好，变革定力往往随之动摇，变革走到一半就进行不下去。另一方面，内部缺乏变革专家，外部又找了一个半油篓子充当专家，结果可想而知。笔者见过多个企业，聘请了没有在美的华为工作过一天、没有在一线实战成功过、靠背PPT的咨询师，这注定是要失败的，心灵鸡汤毕竟只是汤，没有肉。笔者经常遇到学华为失败后来找我的企业，他们花费不菲，请了一群在华为没有实践经历，甚至没有在华为工作过靠背PPT的专家，辅导IPD、DSTE、APS，结果可想而知。

学华为也好，学美的也好，不成功大致是上述六种原因，要找到“根本解”，谨记以下三要、三不要：

一是要学习标杆企业成长过程，而不要学习成功后的样子；

二是先要学习底层逻辑和管理机制，而不要直接学习工具和方法；

三是企业家一号位要带头学并改变心智模式，而不要自己不学要求员工学。

笔者在多家企业做私教顾问，那些成功落地美的、华为管理的企业，一般有以下特征，做到了成功率显著提升。

一是管理机制先行。

上文已经解释了管理机制是什么，我在这里强调一下，管理机制其实是底层逻辑，先学底层逻辑才能改变心智模式，心智模式改变了才会化为行动，从而改变企业文化，文化改变了才会进一步强化管理机制，从而最终会激活员工潜能和创造力，从而实现组织力强化。华为灰度管理哲学，其本质就是欲望的激发与控制，这与笔者总结的美的“7+3管理机制”如出一辙，7+3管理机制框架图如下，7+3中的“7”用来激发，“3”用来控制。

二是文化升级先行，制度建设加持，领导力变革跟进。

管理机制有“一软两硬”三套管理工具，一软叫“企业文化”，主要牵引人的心智模式，最终实现文化的一致性；硬工具一个叫“管理制度”，主要用刚性规则界定员工的职业行为边界，此所谓制度管人；另外一个硬工具就是流程，流程会将战略、组织、业务进行拉通，此所谓流程管事。两硬也叫管理体系，是管理机制“硬”的表现形式，是底层逻辑，也是企业“基建”和“地基”，地基打不牢，地动山摇。

企业文化和管理体制是管理机制的一体两面，为什么学标杆企业要从这两块入手呢？我们用下图来表示其重要性。

三是铸造“熵减”管理，提升变革领导力。

华为美的都是民营企业管理的先进代表，如果你要学习他的管理，那就意味着对全体员工来说，要升级迭代你现在所企业在的管理体系和管理文化，这就上升到了变革管理（华为叫熵减管理），这是一个企业持续走向成功的重要前提，所有学标杆的企业都必须经历这一关，过不了，标杆学习一般会半途而废。

如何做熵减管理和变革管理，华为有非常多的经典名言，比如“坚持批评与自我批评”、“变革目标高于一切”、“八大症候”与“七个反对”等等。美的更有一句经典管理哲学——唯一不变的就是变。

企业家和一号位学美的华为，首先要学的就是熵减管理和变革管理，这需要变革领导力，UMC将变革领导力总结为八大子系统，我们用下图表示。

四是加强干部管理。

治国先治党，治党先治吏。宋真宗有一个传诸后世的廉政理念，他颁布了告诫百官的《文武七条》，影响深远。中国共产党的有著名的《从严治党十八警句》。我们来看华为，华为把干部管理上升到组织管理的顶层工作，由任正非亲自主抓，笔者在华为曾任干部部长，主抓干部管理，有非常多的工具，比如华为干部管理七步曲、八大条。美的干部管理同样也非常成功，比如“职业经理人六条红线”、“X航班”系列，在业界都非常有名。干部管得好，人才的密度和厚度自然不是问题。

华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。华为干部有三个突出特征：

能力强：能征善战，具备综合作战能力；

数量大：层出不穷，批量生产；

意志坚：千锤百炼。

美的阶段性成功，干部发挥的作用同样很大。美的干部也有三大特征：

结果导向能力强：不讲客观理由，搞定结果论成败；

成就动机强：自我学习、自我成长，坚定生长。美的人才培养笔者总结为“把羊丢在狼群里让羊变成狼”。

坚持做正确的事：开放低调踏实，职业精神首屈一指。

五是找对外部实战专家，内外形成合力，锐意推动管理升级。

无论是企业顾问还是项目专家，要看三点：一是看学习能力，这个看学历及创造性思考能力；二是看实战经历，这个看过往标杆企业工作履历，有没有覆盖你的企业规模阶段？有没有超过十年以上履职经历？有没有担任过一号位，以及董事长（老板）直接下级；三是变革领导力（即项目成功经历）。

标杆学习起源于70年代末80年代初，时值美国学习日本的浪潮，现在过去了50年，仍然是成长中的企业向头部企业、先进企业学习最佳方法之一。笔者总结成功的标杆学习法五个要点：

改心智、推变革、建机制、升文化，管干部。往往建机制最容易被忽视。