逻辑打通了，绩效管理就没那么难了

很多企业，无论是哪个层级的员工，提起绩效管理无不抓耳挠腮、血脉贲张，实在是有一种想爱不敢爱，想恨恨不起的感觉。说想爱，因为企业凡是关系到员工切身利益的事情，无不牵涉到员工的绩效结果；说想恨，明知不做不行，可就是做不好，每到绩效目标制定和绩效考核时点，总是争吵不断。绩效管理之所以推不动、做不好，与没有看清事实、没有打通逻辑、没有抓住重点有着莫大的关系。

• 一、与绩效管理相关的事实

1、绩效管理并不神秘，用常识就可以理解。大道至简，凡是用常识无法理解的事情，大多是存在问题的。实事求是，是做好绩效管理的前提。

2、绩效管理的某些工作是日常工作中一直在做的。如绩效辅导，当员工工作结果不理想或工作态度存在问题时，直接上级对其进行指导是自然而然的做法。

3、管理者，尤其是部门负责人有支持推行绩效管理的动机，因为绩效管理是他们管理下属的重要工具。

4、很多管理者的管理技能有待提升。管理者的管理职责包括任务目标制定、任务分解、沟通与激励、绩效考核以及员工培养，没有经过专业训练的管理者是很难完全做到的。

5、管理者的专业能力未必高于所有下属。管理者虽然对有些下属做不了绩效辅导，但得知道想要的工作成果是什么样的。

6、绝大多数一般员工没有排斥绩效管理的理由，当年的土地联产承包制是由农民自动发起的，打破大锅饭、被公平对待是绝大多数员工的期望。

7、员工有做好本职工作的意愿，但在工作遇到困难时就不好说了（敬请关注后续文章《绩效管理的人性基础》）。

8、很多岗位上的一般员工绩效得分高是正常的，因为他们大部分工作是周期性重复的，工作效率和工作质量不应该也不会出现太多问题。

9、人力资源部负责绩效管理的人员难以做到熟悉所有部门、所有岗位的工作性质和工作内容，对一般员工的绩效考核能提供专业技术支持就好。

10、绩效管理不怕搞，就怕乱搞。无厘头的要求，既劳民伤财又会引起员工不必要的负面情绪；说好的绩效结果跟工资奖金关联，到头来啥用没有，员工怎么会认真对待？

11、绩效管理难以一步到位，切忌完美主义，实施过程中注意记录出现的问题并定期分析总结，每年迭代优化至关重要。

12、高层领导尤其是老板的重视，是绩效管理推行成功的关键。

• 二、绩效管理的分权逻辑

绩效管理最让人头疼的问题之一就是一般员工的考核，得不到部门负责人的支持、被考核者也极力排斥。从前述的一些事实来看，是不应该出现这种情况的。那导致这一问题的原因又是什么呢？从笔者的经验来看，问题的根源其实就是绩效管理的分权逻辑没有理顺，人力资源部管得太多（不了解部门工作性质，工具不适用还强制要求执行……）。

1、绩效管理作为目标管理的工具，其关键作用是实现企业目标压力的层层传递，即企业目标压力传递到各部门、各部门目标压力传递到各员工。

2、压力传递结果的表现形式是职责，即达成什么样的目标或完成什么样的任务是各层级员工的职责所在。而员工要尽到企业分配的职责，就要拥有相应的权力。

3、各部门承接了企业相应的目标压力，为了完成目标任务，部门负责人就要拥有对下属员工充分的考核权，包括考核方式、评分规则或任何其它管理方式，只要目的是为了完成部门的目标任务，哪怕最终只给出员工的考核分数。（关于部门负责人考核下属时手松手紧的问题，下文将进行探讨。）

4、人力资源部不应对各部门一般员工的绩效管理进行过多干预，因为一般员工绩效管理的责任主体是部门负责人。

• 三、绩效管理的重点

1、做实组织绩效管理，将企业的目标压力充分传递给部门负责人，倒逼部门负责人做好部门的绩效管理工作。无论是前期的部门绩效目标的制定还是后期的绩效考核都要严肃对待，以确保组织绩效管理的公平公正。

而实现组织绩效管理的公平公正并不存在太多困难。一方面，大部分企业的部门相对不多，做实组织绩效并不会占用太多时间；其次，组织的绩效指标相对容易量化，需要主观评价的指标较少，考核结果的客观性也就较强。

2、向部门负责人赋能。对于管理技能不足的部门负责人，人力资源部应积极提供帮助，通过培训或辅导的方式补齐其管理能力的短板。在部门负责人需要专业技术支持的时候应积极给予支持。

3、建立并做实绩效申诉机制。在一般员工的绩效管理方面对部门负责人充分放权后，部门负责人滥用职权的风险大概率是存在的，为了使风险可控，建立并做实绩效申诉机制是非常必要的。

4、对一般员工绩效考核分数进行修正。对一般员工的绩效管理不做过多干预，并不意味着不做任何干预，符合事实或逻辑的干预还是必要的。部门负责人对一般员工的考核，无论采取何种方式，主观性或多或少都是存在的，只要有主观性存在，就会存在手松手紧的情况。为了一般员工的考核在公司范围内相对公平，对一般员工的绩效考核分数进行修正就显得尤为重要。（修正方式，敬请关注后续文章《个人绩效与组织绩效关联关系》。）

综上所述，在看清事实的基础上打通逻辑、抓住重点，绩效管理的工作其实并不复杂，总结为一句话就是：做实组织绩效、向部门负责人充分放权、必要时向部门负责人赋能。

分享笔者的一个经验：当对一般员工的绩效管理向部门负责人充分放权后，大部分部门负责人会采用人力资源部提供的绩效管理工具，有些部门负责人真的会主动向人力资源部请求专业技术支持，而有些部门负责人的绩效管理方式甚至比人力资源部提供的方式还要好。