这是 达西的世界 第192篇原创
文字｜达西先生
题图｜筱凡
编辑｜霁晓
企业管理者开展薪酬绩效体系改革的原因，或许是多方面的。但在诸多的理由中，一定涵盖了：希望通过合理适度的改革以提高绩效甚至整体薪酬的激励性。
结合实际，很多的企业股东对于薪酬绩效体系改革最朴素的愿望是可以用最低的成本让激励效果最大化，这自然是无可厚非的。
作为企业人力资源管理者，或者对于管理咨询师而言，“用最低的成本让激励效果最大化”这一薪酬绩效改革的目标已经有了，接下来就是围绕这个目标制定改革的步骤和方法。
企业人力资源管理者们已经知道，薪酬绩效体系的改革显然是一个系统性的工程，方式方法很多，各家企业的解决方案也并不相同；但结合众多的管理改革实践，我们发现依然是有迹可循的，接下来大致做一个基本流程步骤的介绍。
第一步：提高薪酬总额
一般而言，开展薪酬绩效的改革，我们会建议企业股东必须明确企业整体薪酬的总体涨幅，例如控制在10%以内，等等。
在此基础上，具体到员工个人，也要保证绝大部分员工的薪酬总额是上调的，从而有力保障薪酬绩效改革方案的平稳推进。
也就是说，在薪酬绩效改革方案中，员工个人的总体薪酬水平是上浮的，这会让员工在物质和精神层面得到最大程度的满足。
第二步：适度调整固浮比
企业管理者们经常会头痛的一个问题是，明明企业的平均薪酬水平已经属于市场化薪酬水平的75分位甚至以上了，但员工的积极性仍然不高，工作效率仍然没法提升，最终反映到企业总体目标上就是业务量不达标。
出现这一类问题，原因当然也是多方面的。人力资源管理者应该立刻审视——薪酬结构中的固定工资比例是否偏高，而浮动工资（或者叫绩效工资）的比例是否偏低？
如果是固浮比失衡的问题，那么员工（尤其是前端业务人员）与职能支撑部门的员工一样，大部分工资构成是固定的部分，自然也就没有业绩上的压力了。因此，适度调整固浮比就成了基本的操作之一。
这时候，人力资源管理者需要做的，是根据不同岗位的性质进行系统划分，例如将岗位划分为研发设计类、市场营销类、技术支撑类、操作类、职能保障类等等不同的类别，再逐个调整固浮比，以最大化发挥绩效的效用。
对于提高了浮动比例的那部分岗位员工，第一内心活动是“改革就是提高了'扣钱’的比例，以后的工作不好干了”，但如果是基于第一步的调整——提高薪酬总额——那么员工的接受程度则会相对较高一些了。
第三步：精准设计绩效指标
在前文中探讨的“员工的积极性仍然不高，工作效率仍然没法提升”的问题，人力资源管理者应该检视的另一个因素是：是否部门及员工的绩效考核指标设置不合理？
我们能够看到的普遍性现象是，诸多企业在开展绩效考核工作时，时间一长，都会被贴上“流于形式”、“考核不合理”等等的标签。而考核指标设置的合理性、精准性、有效性，是其中的重要因素。
人力资源管理者在开展指标设置的工作时，需要有针对性地制定；整个过程并非绩效考核归口部门的人员坐在办公室就可以轻松完成的，这也是一项系统工作，具体我们将在其他文章中阐述观点。
总而言之，通过设置精准的绩效考核指标，可以有效快速绩效考核工作的有效性；再加上对下宣贯到位，员工对于绩效考核的认可度会大大提高。
第四步：放大绩效考核结果系数
需要说明的是，所谓的“放大绩效考核结果系数”，一定是有前置条件的。也就是说，必须是基于第三步中对于绩效指标以及指标标准的合理设置，才能进一步探讨“放大绩效考核结果系数”的问题。
试想，如果绩效指标以及相关标准，是模糊的、不够精准的（虚高或者虚低，轻而易举达到的或“永远”也达不到的），那么盲目地通过“放大绩效考核结果系数”，只会让考核结果更加不具有参考和评判的价值。
因此，基于“考核指标和指标标准”精准合理的前置条件，我们认为通过适度放大绩效考核结果系数的简单操作，可以进一步提升绩效考核的效果，员工的满意度也会提高。
具体而言，对于部门考核或员工个人考核，都可以做到放大绩效考核结果系数；即：考核的分值直接对应的系数（或通过核定的计算公式，把得分转换成考核系数），可以做出适度调整。例如，最高的系数值可以从1.0调整为1.2，最低的系数值可以从0.8调整为0.6；也就是说，部门考核或员工个人考核结果对应系数区间变成了0.6-1.2。
假定员工的总薪酬是10000元，固浮比调整为了7:3，那么该员工的绩效薪酬标准是3000元；再简单假定员工个人绩效考核工资是绩效薪酬标准直接乘以绩效考核结果系数（为方便计算，不考虑与公司业绩、部门业绩挂钩的情况），那么该员工的实际绩效薪酬的可能值是1800~3600元。
如此设置的最大优点是，每一个员工都清晰地认识到：所谓的绩效工资，不再是“从总的薪酬中拿出30%，变着法儿地扣钱”了，而是“我要是干得好，我的薪酬总额就不是10000，而是10600”，以及“如果公司把最高的系数定为1.5甚至更高，那我的薪酬就拿得更高了”，“再加上公司的其他一些单项奖励，可能每个月的薪酬甚至可以达到15000、16000了”……
通过以上几个简单的步骤，可以解决大部分企业面临的绩效考核问题。
但从实际操作来讲，一是各家企业的情况不同，四个步骤的基本操作不可能放之四海而皆准，更不可能完全匹配适用，还是要结合企业的实际情况而定；二是即便是按照上述四个步骤操作，看似简单，但从经验上判断，每一步都不可忽视甚至轻视，对于绩效考核改革这样的系统性工作来说，从来就没有“简单”可言。
往往，我们会这样来形容绩效考核的改革工作：战战兢兢、如履薄冰，谨慎务实从来都不为过。✈
本文是有底线的
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