文/姚琼工作室
应TATA平台的邀约，我前不久举办了一场线上直播培训，分享了下半年如何在企业推广OKR的问题。已经7月份了，现在开始做OKR还来得及吗？答案是肯定的。多数企业都有年中复盘，复盘之后会对下半年的目标进行一些调整。更何况，OKR是一个非常敏捷的目标管理工具，它通常以季度为周期，最短甚至可以以月为周期，因此任何时候推行都不晚。我在直播中分享了下半年OKR成功落地的12步法，今天我们整理成文字稿分享给大家。
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第一步：明确实施原因
12步首先从why开始，在实施OKR前需要思考以下问题：
这7大问题咱们必须考虑清楚。
为什么要实施OKR？我访谈时很多企业说，因为我听说谷歌在用，字节在用，我听说现在阿里推得还不错。
我前几天访谈了一家创业公司，我问他们：实施OKR以后，你希望看到的最大的变化是什么。
HR回答我说：我们希望看到的是，研发团队的工作效率、工作质量有大幅提升。
这样他们OKR覆盖的范围也就出来了：他们希望先在研发团队推行。
接下来我问他们：你的员工现在工作效率怎么样？他们是主动工作还是被动工作？你是否想改变员工的被动工作模式？如果是这样，那么推行OKR就是再合适不过的，因为OKR是要激发员工的主动性和创造力。
然后我了解到，这家公司的内部文化非常公开透明，公司的硕士博士比例很高，他们也能接受公开透明的文化。这跟OKR也非常吻合。
在创新挑战这块，因为他们是一家研发为主的企业，充满了不确定性，他们已经准备好了接受失败和挑战。这一点也和OKR非常吻合。
最后，HR提了一个非常好的问题：姚老师如果我邀请你来，肯定不是上一次课，肯定需要花一定的时间，你能够陪着我们一起来把OKR落地吗？
推OKR绝对不是一本书、一次培训就能成功的，推之前一定是HR想清楚了，老板想清楚了，因为我们企业有痛点（销售的痛点、研发的痛点、跨团队合作的痛点等等），然后我们来看看OKR是不是真的能帮到自己。这个决定好了以后，再开始行动。
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第二步：通过内/外部学习理解OKR
接下来我们要通过各种各样的途径去学习和理解OKR。
比如参加我们的直播，这个可以免费学习。
还可以看书，我的红皮书和蓝皮书都是系统学习OKR的非常好的书。
我书里都是有模板的，大家可以去看看，然后尝试着套模板写写OKR。我现在辅导企业时，也会让大家先看书预习。
但光靠书也是不够的，很多同学低估了学以致用的难度，跳过了培训这一步，但是当用了之后，会发现从书到实操是有很大的差距的。
落地的关键一步就是我的陪跑和辅导，一边上课一边实战，手把手地教大家。我现在辅导很多企业都是这种教练式的，通常至少会陪跑一轮（三个月），从写OKR到目标上下左右拉通对齐，到日常开会，再到复盘等，我都是全程参与辅导，即便这样手把手地教，多数人也还是会有许多困惑，有些企业我是陪跑了好几轮，他们才能彻底掌握。
我给一家5000人的公司做辅导时，因为员工比较多，他们开发了一个OKR软件，直接把软件链接发给几千个员工，告诉大家我们开始启动OKR，让大家填写。大家都是一脸懵，很多人连OKR是啥都不知道，结果可想而知，所有人都填成了KPI。
所以学习这一关是必须要过的，不能单靠自学，从我访谈无数企业的经验来看，纯自学失败的概率比较大。
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第三步：找到支持者，尤其是高管
谁是支持我们去推动OKR的，这一点特别重要。阿里在从2020年到2022年这三年，一直在推OKR。逍遥子本人非常认同OKR，他说OKR这个工具正在更好地帮助阿里巴巴走向成功。
推OKR，领头人很重要，一定得是创始人/董事长/总经理这些一把手认同并站台，比如字节跳动是张一鸣亲自在推。蔚来汽车的老总李斌特别推崇OKR。百度推OKR也是从李彦宏开始的。
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第四步：选择/确定实施范围
OKR是一个目标管理体系，肯定是适合所有公司的。如果你是创新企业，那就更适合了。传统企业也可以用，比如我辅导的广州卓越集团，它做了很多在线教育行业的探索型项目，他们的OKR也用得很好。
通常小型的企业我们推荐直接全员上OKR，大型企业需要先试点。比如先在管理层试点，或者先在某些部门试点。大部分企业会选择先在研发部门试点，因为他们的工作相对比较复杂，需要创新和改善，不确定性很强，不好量化，挑战性也很大。还有一些企业会在跨团队的项目中先试点，这个也可以。
那么销售团队能不能用OKR呢？当然是可以的。销售团队用OKR，可以更好地促进KPI，做好过程管理，可以助力销售业绩的达成。
包括人力资源、财务人士、法务、审计等这些中后台部门，他们属于知识型员工，工作难以量化，都是比较适合用OKR的。
蓝领和体力工作者，包括店员等基础性的岗位，就不太建议用，用传统管理工具就好了。
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第五步：确定OKR推动者
OKR的这个落地过程中，需要有一个组织层面的推动者。
我最近在辅导奥康皮鞋，他们有15,000多人。他们把OKR当成一个变革项目来做。首先他们成立了一个OKR项目小组，王振滔董事长特别认同OKR，亲自担任组长，推动小组中有人力资源的人负责培训，有IT部门的人负责系统的对接，还有文化、运营层面的人，都是由某些部门的员工来兼任。很多部门都参与进来共同推动OKR。
很多人认为推OKR是人力资源部门的事，部门经理觉得我是帮忙填表格的，我是配合人力资源部门完成任务的，那OKR肯定是用不好的。OKR需要专人去推。
还可以培养一些OKR大使，每个部门都有大使，来负责本部门的推动。还可以培养一些企业内部的OKR教练，他能在企业内部讲OKR，可以辅导其他员工写OKR，来帮助大家掌握和运用OKR，HRBP、部门经理，包括一些优秀员工，都可以成为企业内部的OKR教练。
美的集团就是培养了大量的OKR大使。我给美的做辅导时，就做了一个TTT教练训练营，专门帮助他们培养OKR内部教练。
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第六步：定义OKR基本规则
OKR首先是一个目标管理体系，它跟KPI有一个很大的不同，就是它是结构化的。
我们可以把OKR分成三层。
第一层叫O目标，就是我想要什么。
比如：我想要销售额翻倍，我想要研发项目顺利完成，我想要技术突破，我想要客户满意度提升等。
第二层是KR关键结果，就是我打算怎么做。
也就是我怎么去支撑这个O。
O是what想要什么，KR就是how，我打算怎么做。
通常是3-4个KR来支撑一个O。
第三层是to do list，也可以叫task，就是任务。
你可以把它想成是一个清单，是更加具体的行动。
从O到KR到T，从目标到关键结果到任务执行，体现的是执行力。
我们再来看看整个组织结构有几层？
愿景、使命、战略是飘在云端的，如何落地呢？这就需要把战略进行解码，落实到最基层，也就是每一个员工身上。OKR就是一个很好的战略解码工具。
战略解码通常是CEO来做，所以总经理的OKR就是公司OKR，这是第一层。公司OKR出来以后，接下来就是第二层部门OKR。部门OKR出来后，就是小团队OKR，员工OKR，有些公司是 3-4层，有些公司可能多到有10层。
但不管有多少层，都可以用OKR做到上下对齐、左右拉通。
有人说我们公司人特别多，怎么对齐？这个时候就要通过数字化的软件系统去实现。
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第七步：学习OKR目标撰写方法
其实写OKR很简单，大家千万不要想得太复杂。
比如你要写下半年的OKR。
O怎么写？
O其实就是写what，我想要什么，当然你也可以写一个why，我为什么要。
我想要什么，这个结构肯定就是就动词+名词，比如提高客户满意度。
还需要加一个副词。副词主要是希望这个O鼓舞人心，比如大幅提高客户满意度。
后面再加一个why：你为什么做这件事情？它的价值在哪里？比如：大幅提高客户满意度，助力公司品牌形象提升。
不需要写得太多，鼓舞人心就好，也一定非得要有数字。是不是很简单？
接下来如何写KR？
KR也有两个英文单词，一个是how,一个叫how much.
这个是量化，所以KR要用数字。
也就是说，你要通过一个什么方法手段、措施，去实现一个什么样的结果。
举一个我的学员写的例子：通过店铺的形象装修升级，实现老店销售额提升10%。通过市场调研及渠道分析，新开5家店铺。
KR一定要符合smart原则。
我们在培训现场也让同学们现场写OKR，我现场指导。
比如一个同学写的O是实现自我价值，这个O很大，我的建议是把它缩小一点，比如通过学习OKR，更好地推动部门提高工作效率。再比如另一位同学的O是以组织视角展开人力资源工作，完成从人事到业务伙伴BP的身份蜕变。这个O就写得特别好。
我们来看一个案例，两个销售OKR的对比，大家觉得哪一个更好？
这是两位同学写的，明显右边写得好。
O要鼓舞人心，不只是一个数字。我们希望是历史新高而不只是2亿，2亿就是个KPI。左边同学基本上写的是4个KPI，右边的同学不仅有挑战性，还体现了他的一些创新思路。
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第八步：组织一次OKR共识会
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第九步：OKR持续跟踪反馈
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第十步：组织第一次OKR复盘会
第八、九、十步是一个连贯的动作，我们放到一起讲。
一个好的OKR写出来之后，要经过三关才算成功。
第一关叫共识会，也就是你的这个OKR领导认可吗？同事们认可吗？不是你自己觉得好就可以了，要达成共识。所以我会组织大家开一个共识会。
第二关是，有了共识以后，你能不能去实现？这就需要持续追踪。
第三关是，结束的时候我们要开一个复盘会。
这三关对应三个会：共识会、洋葱会、复盘会。
这三步看似简单却也是最难、最容易出纰漏的，我在辅导企业的时候，这三步刚开始我都是全程参与的，我会全程参加、点评和提意见。这三个会的流程都不复杂，但做起来的时候会面临许多实操上的问题。我的书里讲了很多案例，大家可以去看看。
在共识这一步，企业的OKR教练、OKR大使、HR推动者就要发挥作用，首先要去做沟通和检查的工作，看看OKR是否做到了上下一致，大家的理解是不是一致的，有没有遗漏，O是否足够鼓舞人心，KR是否量化……这些问题都需要OKR推动小组的成员去帮助落实和辅导。
在共识会上，大家最好是畅所欲言。因为OKR最重要的是透明。我辅导的很多公司，第一次共识会都是我主持的，我给大家讲讲流程：比如10个部门有10个经理，我会说每个经理我只给你10分钟时间，你上台来讲，讲完之后有10分钟的点评时间。
然后我会邀请协作同事（跨部门同事）发言，他们来看看怎么支持你。之后领导发言，你的上级是否认可你的O？最后是我的点评。通常每个人的发言在20分钟到30分钟。
我在示范过一次之后，OKR推动小组的人可以复制这个流程，他们自己尝试开共识会，一次又一次地重复，直到彻底掌握。
共识会结束之后，大家可以回去修改发布。
接下来就是洋葱会，也就是持续跟踪和反馈，这是过程管理。
过程管理最花时间、最难坚持。
很多人的OKR写出来就把它塞在抽屉里、放在软件上，不去看不去管，那也是没用的，所以OKR要进行日常管理。
要通过日常会议去推进，比如日会、周会、月会、双周会。开会的频率可以自行决定，最重要的是滚动、坚持。比如说很多公司，尤其是跑得特别快的，会每天早上开一个几分钟的站会。阿里巴巴还有一个会叫夕会，下班前开。这个会议主要针对的是你每天的to do list，完成得怎么样了？有没有遇到什么困难？是否需要支持?
大家也可以把OKR贴到墙上，做成看板视觉化。把to do list将要做的事、正在做的事、已经完成的事，及时贴出来，完成了多少一目了然，还可以时刻激励自己。
接下来是复盘会。
我这段时间特别忙，到处出差，一个很大的任务就是辅导的很多企业都在做年中复盘，我要去辅导大家开复盘会。
复盘会必须打分，可以直接在软件系统里打分。打分规则我的书里有。
打1分就是顺利完成，0.7分就基本可以，0.3分就是不及格。
如果全是1分也不合理，大概是你的O不够挑战。
打分之后还要反思，哪些地方做得好，哪些地方做得不好。
这些都可以直接在软件系统上操作，有现成的模板。
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第十一步：检讨，体系方法设计
前面的10步差不多就是一个OKR落地的完整流程了，将这10步反复循环，在企业中不断实践就可以了。
但是，这当中还有一个很重要的动作，就是检讨和改善。
有的同学问我，姚老师，怎么证明我的OKR是成功的呢？这就需要做调研，我给大家一个案例：
这是我给一家知名公司做的OKR实践调研报告，调研有三个维度：第一个公司的OKR的成熟度怎么样，也就是整体应用情况，第二管理层怎么样，第三员工怎么样。对照上面的指标，哪一个方面做得不好，下一个季度就调整和加强。
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第十二步：使用数字化体系，部署全员
最后一步就是OKR软件系统的应用。我推荐大家使用数字化工具，特别是人数多的企业一定要上系统。很多软件系统可以直接对齐和调整，可以提供相应的模板，还可以及时更新目标，非常方便，可以大大节省我们的工作量。
我们可以用这12步来支撑OKR的落地，我们可以看到，OKR首先是一个数字化的目标工具，同时它还是一个战略解码工具，然后它还是一个可以动态调整的目标工具，更加灵活敏捷，最后它还是一个过程管理工具，可以提升执行力帮助我们达成目标。通过这12步实现OKR的成功落地，可以大大提升企业管理的效率和员工的内驱力、执行力。
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