我们公司做电商，产品更替较快，经常会有一些产品售完即止然后下架，但在下架前，会产生一些顾客要求延后发货的订单，为防止已产生订单到发货时断料，物控会对已产生订单需要的下架物料做预留，并规定仓库将预留数量从有效库存中扣除，同时要求未经同意，仓库不得将预留物料出库。
今天刚上班，生产厂长助理和我说，订单上特别注明必须完成的一张大单昨晚没做，原因是未从仓库领到料，问我现在怎么办，并开始说生产是怎么怎么按流程操作的，我打断了她，拿过订单发现该单金额确实较大，是一张标准的大单，并订单备注里特别说明，顾客最迟要今天下午四点前收到货。
我查看了顾客地址，并确认有料后，让物控通知仓库发料，让厂长助理知会物料组赶紧领料，并通知生产准备生产，然后找物流主管准备临时请车，我们直送给顾客，经测算时间，只要不碰上恶性堵车，此单货将在三点前送到顾客手中。
安排好上面一切，给领导电话汇报了此情况（当然，可能额外产生的费用也一并汇报），并告之接下来我沟通查找此问题发生的主要原因。
但一轮调查一来，我有点晕了，似乎大家都没错。
生产文员说，昨天上午接到订单后，准备物料时发现没料，找物控询问物料什么时候能到，完全按流程走。（生产文员没有一点问题）
物控说，接到生产文员询问，复核预留记录后，告之有料，但需要下午从另一仓库调回，接着，物控发出调拨通知，通知双方仓库和物流（负责车辆）。（物控似乎也没错）
生产主管说，因不确定调拨物料什么时候能到工厂，并且昨天白班生产不加班，故此单交接给晚班生产。（生产主管没有问题）
晚班生产主管说，此单晚班准备生产时，发现车间无料，就安排物料员到仓库领料。（晚班生产主管更没问题）
物料员说，自己开单后到仓库领料，仓库查询库存后说无库存，于是自己没领到该物料，告之车间缺料。（物料员没错）
仓库说，下午收到调拨回来的物料，但因为是预留的物料，不记到常规为库存账上，晚班仓管查询库存确实为零。（看看，仓库也没问题）
既然大家都没错，为什么出现了这么大的问题？于是我邀请生产厂长及仓储部负责人专门就此事交流，但仅说了如下的一些问题及解决措施。
1、订单上未注明这是已预留物料的订单（公司有规定客服接售完即止延后发货订单时要提出预留申请），与客服部沟通请客服做单时在备注中增加预留字样；
2、物控部未明确通知仓库和生产这是预留订单，要求物控后续接到预留订单时必须同时知会仓库和生产；
3、晚班生产未领到料时未及时反馈，规定晚班后续在大单或特殊订单缺料时必须反馈和确认；
4、仓库预留库存共享；
5、并重新梳理预留物料领用流程。
以上看起来似乎也不怎么错，但我总觉得不是那么一回事，很难避免再次出现大家都没错，但仍然出问题的结果。
事实上，可能大家都知道，缺乏对任务目的的关注是最大的问题，我们常常关注的是任务本身，却忘了完成任务到底为了什么，不说服务顾客赚取利润等公司层面的目的，就工厂来说，我们完成日常工作的最终目的是将产品按时保质保量的发到客户手中，想来，这个道理大家都明白，但往往行动起来不是那么一回事，大家关心的还是自己的那一小块目标，还是自己的KPI数据。
如今天的案例，如果晚班有任何一个人对这个订单产生重视（本身这个订单特殊，大单及特别注明双重因素），就不会造成漏单的结果，可惜，大家关注的是自己的任务，反正，没料我做不了，我没有责任，不会影响我的KPI，至于顾客能不能按时收到货，似乎不管我的事。
缺乏对最终目的的关注，走不出KPI数据的重框，是大家都没错却仍然出现问题的根源，不解决这两点，制度做得再多，流程做得再完美，也只能解决表象问题，也只能证明大家都没错。
当然，这不是某个人的问题，也不是除老板外某个人所能改变的，或许，这是那种传说中的企业文化吧。
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