大家好，我是许栩，感谢SCOM，今天借这个机会，推介我的新书《库存控制实战手册：需要预测+安全库存+订货模型+呆滞管理》。
我从事制造型企业供应链相关管理工作已二十多年，长时间与库存打交道。我看过不少关于库存控制的书，但发现这些书往往是介绍库存控制的理论、理念和思路（当然理论、理念和思路都非常重要），更多的是告诉大家在库存控制方面需要做什么——这些书往往花较大的篇幅来分析为什么要这样做，这么做有什么好处，不这么做有哪些不妥等等——却很少告诉大家应该怎么去做。
目前库存控制相关的书中，有“做什么”，有“为什么要这么做”，却很少有“怎么做”，这不能不说是一种遗憾。
我试图也希望弥补这一遗憾，我希望依托自己二十多年的实践和思考，总结出一套基于实践或实战的库存控制实战指南，希望在除了说明库存控制需要“做什么”和“为什么这么做”以外，能够重点的、能够更多的告诉大家在库存控制实战中应该“怎么做”。
于是，就有了这本《库存控制实战手册》。这是我的第一本书。
不过，因为一些原因，这本书的上市时间一再后延，最终变成了我第二本上市的书。（我第一本上市的书是《供应链计划：需求预测与S&OP》，如上图右）。
本书由人民邮电出版社2021年11月出版发行（ISBN：978－7－115－57334－6）。
今天，我采用三个关键词来分享我的这本书《库存控制实战手册：需要预测+安全库存+订货模型+呆滞管理》，这三个关键词分别是：实战、整体和简单。这三个关键词也可以说是我这本书创作乃至我个人工作中的三个原则，或三个着眼点。
操千曲而后晓声，观千剑而后识器。
这句话出自刘勰的《文心雕龙》知音篇，刘勰认为只有演奏了千首乐曲才能懂得音乐，只有观察过千把宝剑才能知道如何识别剑器。这句话刘勰是针对文学鉴赏与文学批评也即文学知音而言，刘勰认为文学鉴赏与批评不仅仅是阅读和欣赏，还包括实践，他认为多读多写也就是多实践是文学鉴赏者加强自身学识修养，提高鉴赏能力的重要途径。
操千曲而后晓声，观千剑而后识器，刘勰这句话强调的就是实践的重要性，我将它作为我这本《库存控制实战手册》创作的第一个原则，第一个关键词，实战。
关于实战，本书是如何着眼于实战，我以本书中关于订货批量的计算来进行说明。
本书的第9章是《定量订货模型与应用实例》，其中第3节讲到订货批量的计算方法。今天我借这一节的内容，谈一谈计算订货批量的最常见的经济订货批量法和在实战中我提出并建议采用的最高库存定量法。
什么是订货批量。
发起一次完整的订货，提交一个完整的订货需求，有三个不可或缺的组成部分，分别是什么时候订货、订多少货和什么时候到货。这其中，订多少货就是订货批量。
订货批量，可以直接从字面上理解，就是单次订货的数量，即我们提出订货需求时，需要订多少货，需要向供应商下达多少订单。
订货讲求的是适量，订货批量不能小，也不能大。订货批量小了，这批货就用了不多久，要么再次订货增加订货费用，要么就面临缺货风险。而订货批量大了，尽管缺货风险降低，但会使库存大幅度增加，从而增加我们库存持有成本，并增大呆滞的风险。
另外，订货批量除了考虑需求以外，还受其它很多方面因素的影响，典型的比如供应商的最小起订量、最小包装规格、最佳物流费用等等。
订货批量不能大又不能小，并且还受那么多其它方面因素的影响，那到底如何确定、订货批量到底定多少为好呢？这当然需要根据企业的实际情况和需要解决的实际问题而采取不同的计算方法。但是，在很多时候，大家都希望能够有一个可直接套用的最佳的订货批量，于是，就有了经济订货批量的概念。
经济订货批量。
按照GB/T 18354-2021 物流术语的解释，经济订货批量（简称EOQ），是指通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。也就是说，经济订货批量是通过平衡采购成本和库存持有成本，以实现总成本最低的订货批量。
怎么平衡采购成本和库存持有成本呢？大家请看这个图。这个图横坐标是订货量Q，纵坐标为成本C，两条曲线分别是订货费用曲线和库存持有成本曲线。
先看订货费用曲线，当订货批量增加时，订货费用曲线向下行，即当订货批量增加时，订货费用就减少，表示的是订货批量越大，订货费用就越小。
再看库存持有成本曲线，当订货批量增加时，库存持有成本曲线向上行，即当订货批量增加时，库存持有成本同步增加，这表示订货批量越大，库存持有成本就越高。
显然，订货费用和库存持有成本是个矛盾，解决这个矛盾的最佳的点，就是订货费用曲线和库存持有成本曲线的交叉点P点，在这个交叉点上，订货成本和库存持有成本之和最低。
这个交叉点P点对应的订货批量就是经济订货批量。经济订货批量，是通过找到订货成本和库存持有成本最佳的结合点（交叉点），从而实现订货成本和库存持有成本之和最低的一个订货批量。
那么，怎么找到这个交叉点P点呢？经济订货批量给出了公式。经济订货批量EOQ等于，2乘以年总需求量乘以单次订货费用，除以单位库存持有成本，再开根号。
公式中，D为年总需求量，是预测的未来一年的预测需求量。CT为单次订货费用。CI为单位库存持有成本。
按照以上的介绍，大家会发现经济订货批量思路完整，逻辑清晰，一切看起来都很合理，完美地解决了我们的订货批量问题。但是，需要等一等，这是理论，而不是实战。在实战中，经济订货批量是一种理想状态。
实战中，经济订货批量是一种理想状态。
经济订货批量能够平衡订货费用和库存持有成本，使得总费用最低，看起来很美好。但是，在库存控制实战中，经济订货批量很难去计算和操作，它所涉及的三个参数都不好确定，经济订货批量只是一种理想或理论状态。
上面介绍了经济订货批量的计算公式，经济订货批量的计算主要涉及三个参数：年度总需求量、单次订货费用和单位库存持有成本，很可惜，这三个参数在实际工作中都不好确定。
第一个参数，年度总需求量。年度总需求量是一个预测的数量，并且是具体到单个产品或单个物料的预测数量。在VUCA年代，在快速变化的今天，单个的产品或物料，以年为单位进行的预测，其准确的概率可想而知（可能与投硬币没多大区别）。单个产品或单个物料需求的年度预测，可以作为公司一些政策层面的参考，作为实际操作中的参数（比如用来计算订货批量）显然不合适，也不合理，更不会起到作用，甚至会有反作用。经济订货批量计算的第一个参数，以年度预测得出的年度总需求量，在实战中不靠谱。
第二个参数，单次订货费用。经济订货批量计算中的订货费用指的是平均单次订货所耗费的费用。在供应链实战中，这个费用不仅涉及到的面广（比如各相关涉及人员的工资、各相关涉及部门的办公等费用、各相关涉及的分配或分摊费用等），并且这些费用企业很难划分清楚或者根本就划分不清，有些费用很难计算或根本就计算不清。经济订货批量计算的第二个参数单次订货费用一般情况只能估算，只能拍脑袋，在实战中不靠谱。
第三个参数，单位库存持有成本。在库存管理实践中，库存持有成本的构成和计算都挺复杂。因时间有限，我们今天不讨论库存持有成本的构成与计算问题，大家只要知道单位库存持有成本与单次订货费用一样，在实战中很难得确切的数字，也很难去计算和分配，往往也只能进行估算。经济订货批量计算的第三个参数单位库存持有成本，在实战中同样只能拍脑袋，不靠谱。
你看，经济订货批量计算主要涉及的三个参数年度总需求量、单次订货费用和单位库存持有成本在实战中都不靠谱，既然都不靠谱，那我们为什么还要用它们来计算经济订货批量呢？为什么还要使用经济订货批量呢？
所以，在库存控制实战中，从实战出发，本书不建议用经济订货批量当作定量订货模型的订货批量。这正所谓操千曲而后晓声，观千剑而后识器，必须经过实战，才能晓声和识器。
在实战中，不建议用经济订货批量当作定量订货模型的订货批量，那么，用什么方法来计算订货批量呢？本书提出了一个基于实战的最高库存定量法。
基于实战的最高库存定量法。
最高库存定量法的主要思路是，将传统或常规的定量订货法以订货批量为“定量”，改为以提出订货需求时最高库存的量为“定量”。正是因为这个思路，我将其称为最高库存定量法。
最高库存定量法的具体做法是：确定公司可承受的最高库存量，在实际订货时，要求包含这次订货在内全链的库存量不大于这个最高库存量。
最高库存定量法的计算分为三个步骤。
1、计算最高库存。最高库存是公司可以承受的最大库存，最高库存的确定目前没有统一的算法和公式，企业可以根据自己的实际情况而采用不同的思路和算法。本书建议采取的计算方法是：最高库存=安全库存+最低库存*2。另外需要说明，最高库存必须考虑库容情况，即仓库有多大，计算得出的最高库存不得大于库容的一定比例。
2、计算与确认物料总库存。订货模型中，物料总库存不仅仅是公司的库存，它指的是供应链全链的库存，包括客户的库存（内部客户体现为车间线边的库存）、公司仓库的库存和供应商库存（供应商未交付订单）。即，物料总库存=客户库存+公司库存+供应商库存。
3、计算订货批量。按照最高库存定量法的思路，订货批量的计算公式可以确定为，将计算得出的最高库存减去物料总库存，即订货批量=最高库存-物料总库存。
大家可以看到，最高库存定量法涉及到的参数和数据，安全库存、最低库存和物料总库存，这几个都是我们实战中日常经常使用的数据，甚至是已知数据，在实战中有较强的实操性和可操作性，并且毫不高深，简单，易理解，对作业人员的要求不高，是实战中比较实用的一种订货批量计算方法。
这里附带讲一下，为什么本书建议最高库存=安全库存+最低库存*2。
因为，在订货中，再订货点=安全库存+最低库存，所以，最高库存=安全库存+最低库存*2就等于再订货点+最低库存。又因为，最低库存的量等于订货提前期的需求量，所以，再订货点+最低库存代表着在常规情况下，本次下单后到物料到货验收入库前（也就是一个订货提前期内）库存不会再破再订货点。即在本次订货后物料未入库前不用再次下单订货。这是本书认为的库存控制所能承受的最大的量，也是我建议最高库存采用安全库存+最低库存*2这种算法的原因所在。
虽时时有妙语，而破碎何足名家。
这句话出自李清照的《词论》。李清照在她的《词论》中对北宋期间的著名词人比如柳永、晏殊、欧阳修、苏轼等人进行了评价，这段话评价的是张先、宋庠宋祁兄弟、沈唐、元绛和晁元礼。李清照认为张先、宋祁等人的作品，虽然时时有妙语传世，但却整篇破碎，不能称为名家。
虽时时有妙语，而破碎何足名家，这其实是李清照对张先、宋祁等片面追求语言新奇妙警而致结构支离的批评。李清照要求词作需要有内在的逻辑性，要求结构完整，她所要求的其实就是整体性。我借用李清照的这句话，提出本书的第二个关键词，整体。
文学作品要注重结构与整体，管理理念亦然。在库存控制实战中，管理者一些突然的奇思妙想，可能刹那间惊艳左右，但如果缺乏（忽视）结构性与整体性，恐怕会因“破碎”而难以落地，从而仅仅留在纸面。
所以，本书立足于实战，希望寻找一套基于结构性从整体上控制库存的方法，这就是许栩原创库存控制实战模型。
许栩原创库存控制实战模型。
供应链的主要任务是满足客户需求。只有满足了客户需求，才能体现供应链的价值，从而实现企业的价值。怎样满足客户需求？供应链首先要做的是准备库存，有了库存才能给客户交付（满足客户需求）。不过，现今是快速+VUCA时代，供应链不能等到客户的需求真正产生了（客户正式下单了）才准备库存，那可能客户早就丢失了，很多时候客户需要的是快速交付。在现今快速+VUCA时代，供应链满足的客户需求往往是客户未来可能的需求，而并不是已知的客户订单。
所以，供应链的第一个具体任务是获知客户未来可能的需求，供应链需要在已知历史数据和相关信息的基础上，运用科学的方法和模型来提前预测客户未来可能的需求，这就是需求预测。
供应链以需求预测知道了客户未来可能产生的需求之后，第二个具体的任务是准备数量合理的库存来满足这个客户未来可能产生的需求。供应链或库存控制者准备数量合理库存的过程，就是订货。
需求预测和订货是许栩原创库存控制实战模型的两个核心模块，供应链以需求预测来获知客户未来可能的需求，以订货来准备库存从而满足客户需求。需求预测和订货不仅仅是库存控制实战模型的核心模块，它们也都是供应链库存管理最重要的组成部分。
供应链根据需求预测而订货（准备库存以满足客户需求），但是，预测面对的是未来，面对的是不确定性，不管现今是不是VUCA时代，“预测总是不准的”已经成为供应链管理的共识。而我们的订货依托需求预测而来，既然“预测总是不准的”，那订货也就存在着若干的不确定性，怎么办？
预测不准分两种情况，一是预测少了，二是预测多了。
1、预测少了。即实际产生的需求比预测的需求要多，比如预测某产品未来一个月的需求是10000个，但实际产生的需求有12000个，这就是预测少了。预测少了，供应链按预测订货而准备的库存就不能满足客户需求（只准备了10000个，无法满足客户12000个的需求）。为了避免这种情况出现，更好地满足客户需求，供应链需要在事前准备一定数量的安全库存，以事前的安全库存来应对比预测多出的那部分需求。
2、预测多了。即实际产生的需求比预测的需求要少，比如预测某产品未来一个月的需求是10000个，但实际产生的需求只有8000个，这就是预测多了。预测多了，供应链按预测订货而准备的库存就消耗不了（准备了10000个，客户要了8000个，2000个消耗不了）。消耗不了的库存有可能成为呆滞，供应链需要进行事后的呆滞管理，以有效的应对这些呆滞，以事后的呆滞管理来应对比预测少消耗的那部分库存。
事前的安全库存与事后的呆滞管理是许栩原创库存控制实战模型的两个辅助模块：少预测了，以事前的安全库存来应对；多预测了，以事后的呆滞管理来应对。
供应链根据需求预测而订货（准备库存以满足客户需求），并以事前的安全库存应对少预测的那部分需求，以事后的呆滞管理应对多预测的那部分库存。
但是，在实战中，当预测少了时，供应链准备不了所有的安全库存（不可能将安全库存做得最大，这样成本太高，得不偿失），当实际产生的需求远大于我们预测的需求时（比预测的需求加上准备的安全库存还大），这时还是会出现缺货。
显然，供应链不能等到真正缺货了再来采取措施，供应链需要提前知道可能缺货从而提前应对，以避免或减轻损失。这就需要在事中进行缺货预警。
同样，当预测多了时，供应链也不能等到呆滞产生了再采取行动。如果能够提前知道呆滞有可能产生，供应链或公司就可以提前采取措施从而避免呆滞的产生或减轻呆滞造成的损失。这就需要在事中进行呆滞预警。
缺货预警和呆滞预警是供应链事中需要采取的非常重要的动作与步骤。其中，缺货预警是订货模块的一部分，呆滞预警是呆滞管理模块的一部分。缺货预警和呆滞预警是许栩原创库存控制实战模型的两个重要补充。
需求预测、订货、安全库存、呆滞管理以及缺货预警、呆滞预警各个模块，构成许栩原创库存控制实战模型的主要内容，这几个模块的组合就是许栩原创库存控制实战模型。
许栩原创库存控制实战模型由两个核心模块（需求预测+订货）和两个辅助模块（事前的安全库存+事后的呆滞管理）组成，同时，在事中还需要进行非常重要的缺货预警和呆滞预警。
新书的主要内容。
我的新书《库存控制实战手册：需求预测+安全库存+订货模型+呆滞管理》就是详细讲述许栩原创库存控制实战模型的一本书。本书以实战为基础，围绕着许栩原创库存控制实战模型的各个模块展开，全书分为五篇。
第一篇，核心模块，需求预测：需求预测的基础概念、需求可预测矩阵，实战中三个需求预测思路、时间序列预测方法与案例。
第二篇，事前辅助模块，安全库存：从头细说安全库存，介绍安全库存的三种计算方法、安全库存的设置思路与控制方法。
第三篇，核心模块，订货与订货模型：讲述订货的核心概念，定量订货、定期订货等多种订货模型与实例，并讲述【事中】的缺货预警，介绍三种缺货预警模型及其应用。
第四篇，事后辅助模块，呆滞管理：讲述如何判定呆滞、如何控制呆滞和如何处理呆滞。其中，（如何控制呆滞包括【事中】的呆滞预警。
第五篇，附加篇，库存控制的考核：主要介绍库存周转率的计算方法和库存控制人员的考核指标。
天下之至文，未有不出于童心焉者也。
这句话出自李贽的《童心说》。李贽认为“童心”是创作“天下之至文”的内在基础，是一切文学作品的根本。李贽认为，任何作品只要表现了童心，就是好作品，就是天下之“至文”。
童心是什么，童心即绝假纯真，最初一念之本心。童心强调有两个面，一个纯真，另一个就是简单。我这里借助李贽的“童心”来说明我这本书的第三个关键词，简单。
本书的简单体现在两个方面，一是本书行文简单，或者说简洁，很少有多余的描述。二是能够使用简单方法，或者说采用简单方法能够起到预期作用的，绝不建议采用复杂的方法。前面我讲到计算订货批量的最高库存定量法就是一个例子。再比如需求预测方法，本书只讲了时间序列法中的移动平均法和指数平滑法，这两个方法相对于回归分析、ARIMA模型等方法来说是最基础最简单的方法。简单同时也代表着易理解，易操作，对作业人员的要求降低。
简单这个关键词，采用简单的方法这个思路一直贯穿着本书。我下面讲一下本书的最后一章，即第5篇第16章中谈到关于库存控制人员考核的问题，这里，我建议了三个简单的指标。当然，这里除了体现简单这个关键词以外，也体现了第一个关键词，实战。
在实战中，库存周转率不适合做库存控制人员的考核指标。
说到库存控制的考核，可能大家第一个想到的指标就是库存周转率。也确实，事实上，目前有很多企业正在以库存周转率为库存控制的核心绩效考核指标，我也多次提出，库存周转率是库存控制四大核心指标之一，在这本书中也特别讲到了库存周转率的计算方法。那么，我为什么又提出库存周转率不适合做库存控制人员的考核指标呢？
因为，在库存控制实战中，如果用库存周转率来考核库存控制人员（尤其是库存控制作业人员），这其实是走进了一个误区，或者说，是对库存控制这个职能的误解。库存周转率是库存控制最关键的指标不假，但用来考核库存控制人员，并不太合适。
为什么呢？原因很简单，也很直接。因为，企业的库存看起来是库存控制人员在管，但实际上，在库存控制实战中，一些物料的购入，一些库存的留存和库存总量，库存控制人员往往无法控制，也没有权限控制。
比如最容易造成呆滞高企的新品采购，比如与库存周转息息相关的采购提前期和最小起订量的确定等，库存控制人员可以提出建议，但无法要求和把握。再比如批量采购、风险采购（或投机采购）、帮客户或供应商处理呆滞物料等等，库存控制人员同样是干着急而没有办法。
库存控制人员无法控制库存总量，却要拿库存周转率来考核库存控制人员（或团队），这显然不太合适，也显然起不到应有的作用。
库存周转率不是一个合适的库存控制人员的考核指标。或者说库存周转率不适合对中基层库存管理与库存控制人员进行考核。库存周转率是一个适合对企业整体绩效考核的指标，是一个适合对库存控制乃至供应链高层管理人员进行考核的指标（比如供应链总监或分管供应链的副总），是一个适合对供应链整个部门的绩效进行考核的指标，是一个适合对企业财务状况进行考核的指标。
库存控制人员的三个考核指标。
库存周转率不适合当作库存控制人员（或团队）的KPI指标，那么，库存控制的KPI考核需要哪些指标呢？在这本书中，基于简单的原则，我建议三个考核指标。两个定量的客观指标和一个定性的主观考核指标。库存控制人员的考核，本书就推荐使用这三个简单的指标，并认为有这三个简单的指标足够了。另外，简单除了体现在指标少、考核简便以外，还在于这三个指标本身简单、易理解也易考核（容易收集数据和计算、评估）。
1、缺货断料比率。
不断料是库存控制最基础最起码的要求，是物料管理的第一重境界，是库存控制的第一重追求。库存控制，第一个最关键最重要的工作就是保障物料供应，保障不断料。
所以，缺货比率（断料比率）是库存控制人员需要考核的第一个指标，是库存控制人员最重要的一个指标，建议这个指标占50%的权重。
缺货断料比率是库存控制四大核心指标中“及时交付率”的外在体现形式，一般有两种计算方法。
第一种较常用的方法是以期间内缺货断料次数与发货总金额进行对比，计算公式为：月度缺货断料比率=当月缺货断料总次数/当月发货总金额*100%。当然，如果物料的单位统一（或可换算为统一单位），也可以用缺货断料次数与发货总数量进行对比。
缺货断料比率还有一种比较常见的算法，以缺货断料涉及到订单金额与发货总金额进行对比，计算公式：月度缺货断料比率=当月缺货断料订单总金额/当月发货总金额*100%。
本书认为，对于库存控制来说，缺货断料面对的是客户，是最基本的指标，是第一个需要达成的指标，应该以次数评定得失，故本书建议采用第一种计算方法，即以期间内缺货断料次数与发货总金额进行对比。
2、呆滞比率。
库存周转率库存控制人员可以不考，但呆滞比率一定要考。因为，不能为了不断料（第一个指标），而大量进料和囤料，从而造成较大的库存呆滞风险。
呆滞比率的计算公式：呆滞比率=期末的呆滞库存金额/本期的平均库存总额*100%。
同库存周转率的计算一样，本期的平均库存金额本书不太建议以“（期初库存+期末库存）/2”计算，建议采用每日实际库存的平均数，即以每日的库存求平均。
呆滞比率考核的权重建议为35%。
3、上级评价。
缺货断料比率和呆滞比率都是定量的客观指标，而上级评价则是典型的定性的主观指标。
对于考核来说，定量的指标显然比定性的指标更靠谱，但定性的指标同样有其作用。所以，本书不建议全部采用定量的指标，定性的指标还是需要一部分，当然太高的权重也没有必要，建议给予15%的权重。
这个定性的指标上级评价，上级应该如何评价考核呢？笔者认为，既然是定性，那么就以上级个人的直接的主观感觉就可以，即对被考核人员在一个考核周期内（一般为一个月）的表现，上级给个主观分。
当然，这个占15%的主观评价指标，也是上级一个较好的激励手段，这个就不用多费口舌了。
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