运营分享

公司内部老师Z总基于项目经营层面分享他在项目开发过程中的经营管控。

公司内部老师L总分享了客户决定价值的理念。

外部讲师戴老师进行了全面的运营解析，从战略与组织讲起，再到经营分析，再到项目运营。

培训结束后，我们部门组织了培训心得分享，要求每人十分钟，并进行现场评票选出一二三等奖。在有限的时间内做出精彩的分享是非常考验人的，一要态度认真提前做好充分的准备，二要有能力，能进行深入思考，理论与实际相结合，三要能做好材料，展现表达出来，四要有良好的演讲能力，能流畅清晰的说出来。这样的分享会议，非常有价值，是知识沉淀，也是展现机会，只有非常熟悉，胸有成竹，才能短时间内讲出精华。

说实话，这次分享又是一次照镜子，让我看到别人的用心准备，PPT做的很精美，表达也很流利，还能结合工作，发现不少潜力股，后生可畏。

也看到自己的不足，自己其实也很想进行深刻的分享，也做了一些思考，但在PPT呈现上显得粗糙，表达演讲能力还有待加强，在分享过程中时间把控还不够游刃有余，导致在后半段差点逻辑中断，以后真的需要进行刻意练习。

做人最重要的是不要怕出丑，脸皮要厚，只有在实战中才能不断进步，还有就是在每次机会前面都应该做好充分的准备，因为，没有人能平白无故的成功，别人做的好是因为别人花了比你更多的精力，比你更加重视，更加精益求精。

就在我自己分享完，脸都感觉要红了火辣辣的，因为感觉自己分享的不够理想，还有很多没有说，令人感到意外的是，竟然还拿到了二等奖，非常开心，所以在看到别人闪光点的同时，也需要给予自己鼓励，再接再厉。

以下为我的分享：

【分享的前奏】

分享之前，先讲一下自己对这次培训的感受。这次培训学习了很多干货，内容体系完整、庞大，有理论有实践，需要在工作过程中不断去消化，所以，这次培训在我心中，它更多的是，思想碰撞，看到别人不同的思想，运营理念更新，学习别人好的思维模式，升级自己的思维和形式模式，在听的过程，结合自身工作经历，有些点启发了我，让自己对运营有了更深的领悟，在回过头去看之前和现在的工作就更清晰主线，明白为什么要这么做，这么做的目的和想要解决的问题。当然，培训的最宗目的是把学到的运用到工作中去。所以，听完这次培训不是结束，而是开始，就像埋下一颗种子，后续需要不断去浇灌，经常去回放和反思，才能真正的运用一二，不然就很容易课一结束又回到老样子。

下面我将分享这次培训最深刻的一些点。

【运营思维、理念】

一种思维：经营思维、老板思维。

一种理念：用最少的钱、用最短的时间、赚更多的利润

角色定位：运营是项链中那根串起各个珍珠的线。

【战略运营】

这次培训，老师花费了大量精力在讲解战略以及他们公司的战略访谈。我也在想谈运营为什么要先谈战略与组织？

运营是为了解决企业在成长过程中面临的管理问题，运营的打法与这个企业所处的阶段和内部结构、将来的目标密切相关，所以谈运营不能离开企业的内部环境，企业战略。

不同的公司、公司的不同发展阶段、公司的不同组织架构、公司里的不同层级，运营管理的模式和内容都会有区别。

祥生的运营，是基于祥生战略的运营管控，它随着祥生的不断发展，将不断更新迭代。运营管理应匹配公司内部环境和所处阶段，每个阶段的重点不一样，不是大而全就是好，适合的才是有效的。运营应以公司战略为导向，承接战略，分解指标，处在不同组织层面的运营工作内容侧重点不同，最重要的是都要有经营思维，算大帐。

企业的战略与规划，决定了公司的组织架构体系。运营应以公司战略为导向，承接战略，分解指标。

学习标杆，重点是学习它的成长过程。

比如祥生的战略愿景是“有影响力的、并创造价值的幸福生活运营商。”

各业务板块定位，一主多辅，双轮驱动。

具体到地产开发业务整体战略，2021年全国TOP20，品质规模双优等生。经营战略“高质量、高效率、高周转、轻资产”。

我们的投资战略是1+1+X，我们的城市布局是深耕，立足浙江，泛长三角区域，机会布局城市。

产品是面向中高端改善型等等。

我们的组织架构是2.5级，精总部、强区域、快一线，从集团到区域到事业部，基于这种组织架构模式下设置权责体系。

理解公司这些战略再去看我们的工作时，就会有一种豁然开朗。比如：

我们在审核投资的立项初审会等资料时，我们会去关注布局城市是否符合我们公司的1+1+X拿地战略；地块是否符合高周转，产品是否匹配公司的产品战略；再比如我们的计划管控，强调高周转，深耕和新进城市不一样的要求，也是对深耕战略的具体落地。我们现在的区域架构建立是对组织战略的落地。我们的经营会议管控是对实现高效率的落地。我们的组织绩效考核是密切匹配公司战略发展的，2018年我们的目标是冲千亿，更突出的是规模发展，我们的考核指标以签约、回款为主，到了2019年我们的重心发生了转移，强调的是有质量的增长，我们的考核指标突出利润、回款，等等，我们的工作都是围绕着战略具体落地在开展。

运营需要匹配公司发展，2018年我们的四大痛点，即首开延期、供货滞后、交付紧张、利润下滑，为了更好地管控这些问题，我们对里程碑及一级计划节点进行了迭代升级，比如把预售证由一级节点升级里程碑，加强供货管控，把启动会升级里程碑，加强经营目标和策略的管控，以实现项目快速开发，把合同交付由二级升级一级节点，加强交付风险管控。为了解决利润下滑，我们推出了三大经营会议的经营目标延续管控，以投决会为起点，控制最低净利润率，再到启动会明确经营思路和策略，锁定经营目标，当项目运营过程中发生偏差，需召开经营调整会，对操盘思路进行调整，对经营目标进行一个延续管控，调整承责。这一系列管控动作其实都是匹配当前的公司运营情况。

我们集团运营模式同样围绕着公司战略规划，从一点（深度落实计划管控）一线（建立经营视角的运营模式）一面（远期逐步向精细化运营发展），逐步升级。可以预见，随着公司组织架构变化升级，我们集团和区域的运营工作内容也将相应升级。

如果每个人都能很清晰的知道公司战略，就更能看懂和明白公司的发展变化，看到公司前进的方向，紧跟集团的步伐。

【经营分析】

经营分析这块内容，印象最深刻的是【杜邦公式】，从这个公式可以看出提升项目净资产回报率，有三个方面：

一是提升开发能力，提高净利润率，想办法提升销售收入，降低成本，降低税费，匹配到运营管理，就是要关注项目整个开发流程管控，从前端的土地价值、项目定位、产品设计，再到建造、成本控制、销售、交付、结算等。成本控制需要结合客户敏感点，体现把钱花在刀刃上，就像李磊老师给我们讲解的，客户决定价值。

二是提升运营能力，两方面，一是提升销售收入，当单个项目收入既定时，多周转次，即提高开发速度，高周转，二是减少总资产，即货值管理。

快，是一个系统工程，不是单个条线就能实现，是各个业务条线、各个层级密切配合，而运营就是起到这样的组织协调作用。比如我们公司为什么要做五前置，目的就是为了实现快周转，因为快的关键又是在于拿地前工作充分。拿地前工作要做深入，一是需要提前介入，二是标准化缩短时间，这种标准化不仅包括产品标准化，还包括管理动作标准化。产品标准化，我们公司在做产品线、产品系列、销售三宝标准化、户型标准化、适配标准化，成本标准化等等。管理动作标准化，比如我们做的全景计划模板、决策会议体系、授权流程体系、各类操作指引、模板等，就是为了提升决策效率、提升整体管控水平，加快速度。

同时注意计划管控关注的重点工作：开工之前，督促推动前策工作；开工之后，“首次开盘”就是最关键的节点。开盘之后的重要节点工作可交给工程管理部门去实施。这印证了我们的计划管控的两大阶段，开盘和交付阶段，尤其是开工前的启动会召开、工规证，开工后的三宝开放、预售证都是围绕开盘。

这里，老师说到的一句话印象特别深刻，高周转不是单个项目的高周转，如果单个项目的高周转，资金没有快速投入到下一个项目，那么这种高周转就失去了意义。

一方面是快开发快供货，另一方面要做好货值管控，快速去化，产销匹配、存货去化。

所以，我们不仅要关注供销回，关注已拿地项目的开发计划落实高周转，后续还要关注土地储备、投拓，才能让公司的资金不断滚动起来，实现真正的高周转。

三是提升融资能力，扩宽融资渠道，还需要提升融资能力，融资能力又与我们经营效率和经营质量相关，也就是开发能力和运营能力。

看完杜邦公式就明白了一个公司要想提升净资产回报率，要关注开发能力，还要关注运营能力，还有融资能力，这也就为我们运营分析和评价的提供了方向。

说到运营分析，印象最为深刻的是老师讲的林彪战场的大数据分析。战场如此紧张危急都能如此坚持枯燥的数据分析，对比我们的企业，想要生存、走向优秀，所有的决策必须建立在数据支撑上。

那么，如何建立一套适合自己公司的运营评价指标体系，来支撑辅助领导者决策显得尤其重要。比如培训老师提到的各种运营评价指标、成本关键指标等，如果能把这些知识进行积累、沉淀、固化，形成祥生自己的数据，进行公司内部对标，和外部标杆或同水平对标，有利于提升管控水平。

联想到我们的具体工作，我们在做项目月报、集团运营月报、收集项目基础数据，还有信息系统的计划系统、货值系统、后续还有数据治理等等，都是为了评估和预测企业的运营状况，为经营决策提供数据支撑。

而要实现这些数据，需要统一思想，统一认识、统一口径，做好基础数据的积累，指标体系的梳理，数据的规则化，再到运用和智能化，我想未来我们的数据收集、整理、分析工作还将继续加强，从计划节点管控和货值管控，可能逐渐拓展到项目信息、面积业态、基础经济指标、供销回存投融运营分析等。

印象深刻的往前半年和向后看两年，提前半年”的含义和做法：运营年度，不应该是自然年度，它实际是两个半年的组合，从当年7月1日 至次年6月30日。“提前半年”，形象地说，下一年度的上市货源，必须在上一年度的7-9月份完成“定位”、“  启动”、设计方案等工作，确保9、10月份即能开工，至下一年度的春节前接近于完成预售所需 的形象进度节点。使得货源在第一季度、最迟在第二季度上市，这样全年的平均销售时间可以达 8-9个月左右，一来实现全年销售指标可靠性极高；二来可以利用时间纵深实现充分溢价。

“看后两年“，今年除了排定明年的运营计划，也要粗略地排定后年的运营计划，这样一是可以 确定明年三季度筹划哪些开工前期工作、实现第四季度开工；二是清楚知道土地储备的缺口是多少，后年的缺口，在明年已经知道，那明年之内的土储工作就明确了目标。有利于企业对长期规划的预测和把控。

【项目运营】

项目总就是运营负责人。项目总最好什么都要懂，不要站在每个专业，而要从综合去决策。