员工绩效考核管理规章
1.目的：
1.1以公平、公正、客观原则下进行全体员工之绩效考核，提供调薪、升迁、奖金、异动、分红、奖惩、训练发展及培育等依据，以期达成公司经营目标及员工成长的标竿。
2.范围：
2.12.1本公司试用期满之正式员工与人力派遣员工(不包括复职未满3个月、留职停
薪、产假中者) 。
3.参考数据：
员工调职晋升管理办法
4.定义：
4.1工作计划项目及目标：于下列状况下，由员工与主管讨论达成共识后，签准成为个人年度工作计划项目及目标；目标设定原则：需具体、可量化、有时间性并可达成的。
4.1.1公司年度经营方针确定后，根据部门及单位重点方针与日常管理目标设定。
4.1.2新任务指派或新计划开始。
4.2工作状况检讨：针对设定的年度工作计划项目及目标，于每年年中与年底检讨实际工作状况，必要时，经员工与主管讨论达成共识后，修正工作计划项目或目标。
4.3员工自我评核：员工对个人工作表现进行评估，提供给主管作为绩效参考。
4.4考绩评核：主管依该年度考核期间的员工工作表现评定，并施以等第排序。
5.权责：
5.1 各职等考绩批示权限如下表：
职等
类别
考评方式
自评
初评
复评
核定
一职等
直接
EXCEL檔
批次进行
免
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
二职等
直接
免
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
三职等
直接
免
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
一职等
间接
免
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
二职等
间接
书面
免
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
三职等
间接
书面
免
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
四职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
五职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
六职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
厂处主管
七职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
总经理
八职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
总经理
九职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
总经理
十职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
上二阶主管
总经理
十一职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
总经理
董事长
十二职等
间接
书面
需自评
上一阶主管
总经理
董事长
注：员工转任新单位在绩效考核期间未满3个月者，由新单位主管洽原单位主管共同评核之。
6.内容：
6.1考绩进行时间
6.1.1每年1月至6月份为上半年绩效，将于7月份各别通知等第，并进行「S04-T146 辅导计划」。
6.1.2每年7月至12月份为下半年绩效，将于次年1月份各别通知等第，并进行「S04-T146 辅导计划」。
6.1.3连续二次考绩列为A+者，将进行「S04-T147人才培育发展计划」。
6.2绩效评核项目及标准
6.2.1 工作绩效：依据个人年度工作计划及实际执行状况进行评核。
6.2.2 职能绩效与工作绩效占考核的百分比，依据公司发展需要，每年检讨修订之。
6.2.3 绩效评核项目与考评皆在绩效评核表(附件一S04-T144)，此考核表分为
主管职适用、行政职适用、工程职适用、业务职适用与EXCEL批次考
核表等五种类型，依员工职务不同类型评核。
6.3 考绩作业流程：
6.4最终考绩等第及比例分配，以处为单位进行比较
6.4.1处级人数大于10人(含)以上，按下列比例分配:
绩效等第
A+等
A等
B等
C等
D等
绩效说明
卓越
良好
适任
待加强
亟待加强
比例
≦10%
≦20%
50%
≧15%
≧5%
6.4.2处级人数小于9人(含)以下，按下列比例分配:
绩效等第
A+等
A等
B等
C等
D等
绩效说明
卓越
良好
适任
待加强
亟待加强
9人
1
2
4
2
8人
1
2
3
2
7人
1
2
3
1
6人
1
2
2
1
5人
1
1
2
1
注 : 当年度曾受记申诫(含)以上之处分或有旷职纪录者，当年度考绩不得列为A等以上。
6.4.3 绩效评核表占50%，个人的PDIP或部门团队目标达成状况为50%，视为
员工绩效总成绩，再依此成绩分配等第。
6.5绩效面谈
6.5.1初次绩效面谈：主管与所属人员针对工作计划目标执行状况的检讨与自我评核，进行互动；并沟通下一年的工作目标，达成共识。
6.5.2二次绩效面谈：绩效考评等第确定后，主管告知所属人员结果；并对绩效考评A+卓越或D亟待加强改善同仁，沟通发展或辅导计划。
6.6 绩效汇总
6.6.1 人资部门汇总各部门之绩效评核数据，并由管理处主管召集各「处长级(含)主管」召开人评会，讨论评核等第分配合理性，必要时调整之。
6.6.2 定案之绩效评核汇总表呈阅总经理，转入人资单位存盘。
6.6.3 人资单位需发出「S04-T145 绩效评核通知单」给予书面评核之同仁的初评与复评主管填写其优点与待加强说明。
6.6.签核后发给受评核同仁「S04-T145 绩效评核通知单」。
6.7数据管理
6.7.1员工考绩数据送人资部门保存。
6.7.2部门主管(理级)以上人员得依需要随时向人资部门调阅所属人员考绩
资料。
7.发展与辅导计划
7.1辅导计划
7.1.1针对绩效评核为D等(亟待加强)之同仁，送交人评会决议是否留任观察或资遣。
7.1.2针对绩效评核为C等(待加强)之同仁，主管应协助找出无法达成目标的原因，并拟定提升能力与绩效的辅导计划，辅导期原则上6个月。
7.1.2 间接人员之辅导计划(附件二S04-T146)，经员工本人签字同意后，送
绩效主办人员存档，直接人员免此项目。
7.1.3 间接人员之辅导计划需每月月底检讨，书面通知绩效主办；未收到进度报告时，绩效主办同仁需追踪进度。
7.1.4 辅导期满时，若确定不适任，送交人评会决议是否留任观察或资遣。
7.2 发展计划
7.2.1针对绩效评核连续两次为A+等的同仁，主管应与部属讨论未来生涯规划以及发展计划，订出二年期的人才培育发展计划(附件三S04-T147)，主管应积极协助并提供相关资源。
7.2.2 人才培育发展计划经员工本人签字同意后，送绩效主办人员存档。
7.2.3 人才培育发展计划需每季检讨，书面通知绩效主办；未收到进度报告时，绩效主办同仁需追踪进度。
7.2.4此项目直接与间接同仁皆适用。
8.奖励与惩处规范
8.1 考绩为「A+」者可于半年度调整薪资或晋升。
8.2 考绩为「A」者则符合调整薪资或晋升资格，将是公司营运状况，配合调薪与
晋升提报时期；由部门主管提出调薪与晋升申请。(此项为优先运用全公司
调薪额度)
8.3 考绩为「B」者则符合调整薪资或晋升资格，将是公司营运状况，配合调薪与
晋升提报时期；由部门主管提出调薪申请。(此项为运用全公司调薪额度剩余
金额再行分配)
8.4考绩为「C」者，则不调整薪资或晋升。
8.5考绩为「D」者，则送交人评会开会决议。
9. 附则:
9.1 本办法呈总经理核准后公布实施，修正时亦同。
9,2 附件:
件一 绩效评核表S04-T144
附件二 绩效评核通知单S04-T145
附件三 辅导计划S04-T146
附件四 人才培育发展计划S04-T147
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