领导中小学校的基本理路

一、分权的智慧

      学校管理的基本原则是，建立自由和平等价值观基础上的管理理念和工作秩序，这就意味着学校要有更多的干部和教师能像校长那样来看待各项工作事务。领导和管理一所学校，需要有多个“校长”一起“撸起袖子努力干”，这样方能取得成功。假如只有一个校长在拼命，累死也没有用。因此，唯有以大幅度的“分权”来变革学校的管理，才能对学校实施正确的、有效的领导。

     “分权”不等于分工，分权的含义远不止于每个管理者独自去管理某一个区域，学校应当建立完善的、有利于“分权”效能的工作机制，例如，优化学校日常事务的“工作流”，批评工作差的教师，防范能力差的教师被聘用进入学校，摒弃没有质量的教材，反对采购无用的设备，督促各个项目的教师团队精细地开展工作，平和那些对学校指指点点但并非真正地见识广博或出于公心的家长……为此，必须调整、更新传统的“科层级”管理模式，使各个部门之间保持实时联系、信息互通并能够有效协调，创建富有效率的“工作流”，特别是在公共事务管理方面，要研制新的规则并简化程序。

    “分权”管理获得成功的关键在于：要将权力分给合适的人。承接权力的是一群标杆式的人物，他们有家长认可的社会吸引力、学生爱戴的道德感召力和同行追随的专业示范力，他们之所以能够赢得信赖，是因为身体力行而不是高谈阔论。假如将全面的“区域自治权”交给能力低下或者工作热情不高的人，这是非常危险的；当然，如果将管理者都放在微不足道、岌岌可危、软弱无力的位置上，如此名义上的“分权”，也是毫无意义的。

 “分权”标志着“只有一个校长知晓全局工作”的时代已经结束，校长需要保持必要的“故意迟钝”以获取更多的信息，并把“心中有数的那些事”的决策权让位于“校长团队”，尽量避免以傲慢的“我比你们厉害得多的形象”凌驾于团队之上，这不失为激发更多人的工作激情的一种策略。

二、复杂性理论及其应用

      英国管理学家拉尔夫·斯泰西提出一种“复杂性原理”，事物因果之间的联系是难以追溯的，变化（包括预计的、非预计的）的呈现是非线性的，矛盾、冲突大量存在，面对复杂性问题的解决方案常常来自不确定性、多样性和不稳定性等因素的相互作用之中。

高明的学校领导要谙熟这样的规则：面对复杂的问题，如果只有正确的分析、理性的认识，而没有解决问题的具体策略和行动，分析和研究所得出的结论，事实上对于改造现实来说，毫无价值。“当思考背离权力的潜规则，问题是不可逾越的”，领导学校的智慧，不仅体现在用一般的管理技能和方法，捍卫学校共有的传统文化，维持日常运转的有序和稳定的过程中；更在于应付、甚至处理不确定性的“非逻辑”事件，处理学校各种文化之间的碰撞、差异、冲突和不连续性的过程之中。

     学校中的许多工作，通常是以“非线性的反馈方式”与相关人物、部门、社区进行联系。非线性的反馈系统远离了信息的均衡与对等状态，而处于混乱边缘的不稳定之中。在学校内部发生的有些事件，缘由来自某些“奇怪因子”，个别人的言行令人哭笑不得。有些时候，真诚之下的逻辑比不过建立在故事力、意义感之上的非逻辑，虽然，没有逻辑判断的领导方式是行不通的，但是，只会逻辑思维、理性判断、依规说事，是无法推进全面工作的。

      管理学校要用好二个维度的力量，一方面利用融合、控制从而维护组织的稳定性；另一方面，利用分化、放权、不安于现状，让组织处在不稳定的“试图突围”的状态之中。一所学校如果屈服于稳定的力量，那么它注定要失败，因为学校的各个组织层面将日趋僵化而不善于变革；但是，如果漠视学校组织的不稳定甚至混乱状态，它将导致整个校园充斥着无政府现象，从而使学校组织变得支离破碎。一所成功的学校，应当在表观上看似稳定的，无法一目了然地感受到它所发生的变化，但是，在内在质地中，却永远地处于一种动态发展中。有的时候，变化虽然曲折，但仍然只是一种螺旋式的循环发展；有的时候，变化还会是不连续的、前后不那么一贯，无论是循环的还是不连续的，学校都是在向着好的方向改变，勇敢地直面未来不可知的挑战。

      学校领导者要明白这样的道理：不能采用一步一步分析推理、规划或思想控制的方式来谋划想要获得的成功；长远的事常常是难以规划的，从现在到未来其实很复杂，过程和结果都是不可预测的。因此，长远的发展是一种内生的“自洽合”过程，将日常工作、近期的安排、短期的目标与想要获得的成功或学校的规划进行联结，可以创造和发现有价值的环境并设计组织的长远未来。“身边的人和事、最近的挑战、短期的成功，其实是关涉发展和未来的大事”，这种关涉是成长性的而不是控制式的，好好琢磨现实，是向往超现实的理想未来的前提。

三、学校组织的结构化

     学校组织的成熟与否体现在“结构化程度”中，包括组织框架和工作流程，结构化的目标在于建立或引导一切成员主动去构建各种工作体系。学校组织有5个组成部分：战略高层、技术结构、支持结构、中层干部、运营核心，借此也可以分析学校组织运营中存在的系列问题。管理高层显然是校长、副校长；学校运营核心是指与课程实施直接相关的人和事；中层干部是指“德育、教学、行政”条上的干部，以及各个管理区域的干部；专业技术型主体结构，是指教科研、学生管理和学生发展、教师发展等一系列专业技术工作体系；行政事务型支持结构是指除专业事务之外的其他琐碎的公共事务体系及“操作流”。5个部分的关系如下图所示。

      学校组织有四重概念，一是书面组织，要画一个组织结构图，将工作流程、管理模式尽可能得到流畅的呈现；二是感知组织，教职工能够知晓整体组织结构；三是现实的组织，现实运作实际的组织样态；四是所需的组织，符合当前环境并能体现发展方向的组织应该有的结构。组织结构良好的学校，其书面组织、感知组织、现存组织和所需组织能够基本接近，这样的组织好像一个完整的人而不是人格分裂的人，很清楚自己是谁、要做什么，在整体行动充满了真实性和由此带来的正能量。

   除了完整性，做事的坚持性和对人的信任，是巩固学校组织结构使其能够形成强大教育实力的“混凝土”。信任是一种润滑剂，有了它组织才能运转起来，只有在学校领导者的信任之下，干部、教师才有可能不计利益、一马当先地冲在工作的最前面。良好的学校组织结构处处能体现出“行事的坚持性”，坚持、坚定对于一所学校的成功来说，是最重要的。为了修正学校发展过程中的偏差而提出的变革可能不被大众接受，成熟的学校组织拥有“坚持”以及“有勇气、有耐心”的行事风格，即使某项决定遭到了反对和抵制，也不会随意地放弃，因为，“反对的声音”能促进思路变得更加成熟，要知道，从表观上看似乎所有人都接受了某项创新观点，其实，只不过是所有人都没有认真对待而已。

（作者为北京外国语大学校长助理、北外附属外国语学校校长，研究员。）