管理者不要越俎代庖

导读：

1、什么是保姆式管理者

2、管理者身上的猴子

3、做管理者该做的

 

 

01

什么是保姆式管理者

有的管理者整天抱怨自己累死了，下属一点也不让省心，什么事都得他操心，他亲自参与才能做好。这样的管理者多半有完美主义倾向，事事追求完美，他看到下属做得不好，不是去指导辅助，而是全权接手，导致自己的身上的事越来越多，自己越来越忙，但是团队绩效却越来越差，因为团队只有他自己最忙，其他人都不忙，一个人能力再强，也不能代替团队的力量。这种管理者确实很忙，但是却不是合格的管理者，管理的本质是通过别人拿结果，而不是什么事都靠自己上。

一项工作，管理者做可以做到100分水平，下属做可能做到70分水平。所以为了100分，管理者只能自己做。这一类管理者害怕员工犯错，每次都先于员工去做，慢慢地变成了自己亲自上手。这种情况往往出现在刚晋升管理岗位的管理者身上，他们本身技术业务能力强，刚晋升职位，害怕犯错，也情有可原，但是，作为管理者要迅速转变思维，要明白管理是通过别人拿结果，不是事事亲力亲为。

管理者的精力是有限的，如果你是像“保姆”一样跟在员工身后，你会发现你的时间根本不够用，你没有时间做那些本来该你做、能产生更大经济效益的事。在保姆式管理之前，自己累不说，对员工也不利，相当于剥夺了员工成长的机会。时间长了，员工就会产生惰性和反感情绪，反正我们做什么你都不满意，那你自己做好了。

人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值的，释放出内在的激情和快乐。在这个过程中，个人能力提高了，更有积极性了。当员工做到70分时，作为管理者，我们不是自己亲自上手去做，而是把自己做100分的经验总结成可以复制的流程和方法，让员工自己学，逐步达到100分。用师傅带徒弟的16字方针“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”即可。为管理者，更重要的是激发和赋能员工，让他出色完成自己工作，找到自己成就感、价值感。

 

 

02

管理者身上的猴子

还有一种被动地接管下属工作的方式。管理学叫“背上的猴子”，用来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。管理者身上背了太多的猴子，导致管理效率降低，团队绩效水平下降；而且，大多“猴子”是管理者自己背的。当领导走在走道上，突然有位下属找他说话，“我遇到了一个麻烦，可以跟您谈谈吗？”，当管理者了解下属的实际情况后，已经过了半个多小时了，这时管理者发现，这次交谈耽误了他原本的计划。

在上述的故事中，猴子原本在部属的背上，谈话时，当管理者说考虑一下回复时，猴子便移转到领导的背上。领导接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，下属会果断是按跑来问领导：“那件事考虑得怎样了？”当管理者一旦接收下属所该看养的猴子，下属们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是管理者饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，让自己的工作成效打了折扣。

管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，应该让下属自己去处理他们自己的猴子，管理者自己才有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个团队持续良好的运作。

 

03

做管理者该做的

作为管理者，尤其是初级管理者，我们要明白管理的含义，尽快转变自己的思维方式。我们要通过团队拿成果，我们要为团队负责，不仅仅是为自己负责了，由原来的技术业务top1尽快转变为激励者，转变为领头人，团队好，才是真的好。

如果是基层管理者，首先要总结自己获得成绩的经验教训，提炼流程和方法，变成可复制的能力，带领团队尽快提升能力。在这里，管理者要有大胸怀，别觉得自己的技术业务经验是绝招，不能轻易送给别人，如果有这种想法，那你可能很难成为高级管理者。格局太小，不能有容乃大，是做不了高级管理者的，确实在基层有很多这样的管理者，他们认为，自己的经验是自己存在的依靠，通过经验保证自己在单位的稀缺性，保持自己的岗位稳定性。

从管理上讲，只有能培养出接班人，你才能晋升，这在几乎所有单位都是不成为的规定。如果一个岗位离了你不行，那你只能一直原岗位上继续呆着。现在很多单位都明文规定要有接班人计划，要保证工作有AB角。

作为管理者，团队的成绩就代表自己的成绩，激励团队成员，提高团队能力最能体现管理者水平。好的管理者是倾听者，是激励者，而不是什么事都亲力亲为者。管理者是寻找员工的优势，匹配合适的岗位，适当实际扣动员工的心灵扳机，教给他们做人的标准，做事的标准，让他们找到自己的目标，从而激发他们的创造力。

对于组织而言，不需要保姆式管理者，也不需要替下属养猴子的管理者，需要的是独立自主解决问题的高绩效员工和高水平管理者。管理者最重要的职责就是培养人，从自己拿结果变成通过团队拿结果。