管理中的知行合一

导读：

1、什么是知行合一

2、管理中常见问题

3、管理中的知行合一

 

 

01

什么是知行合一

说起知行合一，大家都会想到王阳明先生的“心学”，大部分人的理解是“知行合一，就是认知和实践要统一。知道了还不行，还要实践，通过实践来实现真的认知”，这种说法，并没有错，但是并不是王阳明先生倡导的“知行合一”。

王阳明先生的“知行合一”认为“知行是一体的”，不是我们认为的两件事，他说“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在。”。这里的知并不仅仅代表知识、道理，还代表人的“良知”，讲究的是“心外无物，心即理”，行是知的外在体现，强调通过实践去达到自己的良知。知中有行，行中有知，二者不能分离。

王阳明也曾在讲学时说道：“知行合一，正要人晓得一念发动处便即是行了，而很多人却将知行分作两件去做，以为必先知了，然后能行。”先知后行的理解就是把知行当做两件事来看待的了。这里讲知行合一主要区别佛家的枯禅，枯禅讲究的是悟，讲究心能识别善恶，是通过“佛向心头做，莫向心外求”的枯坐方式来悟，而不去实践。

阳明心学四句教“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”告诉我们良知才是真正的知，是能区别善与恶的知。格物就是要去实践，这里的格物和朱熹的“格物致知”的不同在：朱熹的格物致知是通过格物来获得事物的知识、道理，而王阳明的格物是通过格物来验证自己内心的判断是否正确。

王阳明的一个弟子傅凤，他是一个儒生，一心孝顺父母而甘于贫穷。傅凤听到王阳明的讲学之后，有所反省，于是投入到学习中。傅凤由于担忧父母贫困且年老，残障的弟弟又无力赡养父母，于是努力背诵经典、学习作文，希望考取功名获得俸禄以孝敬父母、帮助弟弟。傅凤日以继夜不停学习，最终积劳成疾。王阳明对傅凤说：“你诚心孝顺父母，然而不知道自己所作所为是不孝。”傅凤得知王阳明所言之后十分惊悚，问道：“家里贫困父母年老，我不努力去谋求功名利禄，怎么能尽孝呢？”

王阳明反问：“追求功名利禄而导致积劳成疾，搞坏身体，还能够尽孝吗？”

傅凤答：“不可以尽孝了。”

傅凤哭着说：“我怎样才能避免不孝？”

王阳明说：“保存你的精力，不要搞坏自己的身体；端正你的情绪，不要有辱父母；做好你的本分，不要被得失影响；清楚你的使命，不要被外物侵害的本性。这样就能避免不孝了。”

良知告诉我们孝顺的终极目的是让父母心里安宁，物质条件还在其次，人世间所有父母都希望自己的孩子平安，锦衣玉食不是最重要的。将心比心，我们希望父母平安，心安即平安，让父母心安既是最好的孝顺。

所以知行合一就是要把知和行看做一体，并不是先知后行，知即是行，行也是知，行是知的表象，知是行的内在映像。

 

02

管理中常见问题

在日常管理中，我们经常看到很多企业在办公场所挂很多标语式的牌匾或条幅，意在宣传企业文化，提醒员工行为规范，但是写在墙上的规范与提醒都是外在的，并没有深入到员工心中，没有形成员工的行为习惯，只是外在的约束，往往看到这些提示，可以按提示做，但是没有了这些提示，往往就出现很多行为偏差，比如出差的员工在出差期间表现就与在公司相差甚远，这就不是知行合一的表现，典型的知行分离，甚至是知道了，也不去行。

很多管理者在遇到需要决策的时候，往往并不能做正确的决策，因为决策会面临利益的选择，很多事情看短期没有效益，但是长期对公司是有利的。比如坚持提升产品质量，短期可能会增加成本，但是长期会提升产品竞争力，提升企业竞争力。有些事情短期是有利的，但是对公司长期利益是损害的，比如员工为了提高签单率，提高销量，可能会有贿赂行为，短期来看，是获得了顾客，提升了产品销量，提升了业绩，其实是对品牌的损害，对企业未来发展埋下了不好的种子，也带来了市场的混乱。这些都需要管理者做权衡，做好决策，要做对企业长远发展有利的事。

管理者在年初制定了发展策略，但是到了年中发现落实执行不好。这个问题的原因有两种情况。第一种原因是制定的计划缺乏合理性，不能保证实现目标切实可行。而导致这个问题的原因，计划制定和执行脱节，制定者不是执行者，这样制定者往往脱离实际，好大喜功，制定宏伟的目标，缺乏落地实施的可行性，或者一把手对计划实施参与不够。　　第二种原因是目标传达不到位，目标分解不细致，不能落实到各个部门，或者各个部门不能将目标与每个员工任务对应，计划缺乏周密准备，计划实施所需的各类人力、物力资源根本没有实现储备或者规划好，结果成了空中楼阁。

团队执行力不高。管理者只关注结果，不关注过程，无过程，导致工作全靠个人能力，能力强的还能完成，能力不强的就完不成，形成不了组织能力，组织的执行力也受到影响。执行力不高就是不能做到知行合一，知行合一让员工了解目标，知道目标的来源，知道如何将目标落地到位。

 

03

管理中的知行合一

管理中的问题大部分都是可以用“知行合一”来解决的。日本经营大师稻盛和夫在开始创业时，他是技术人员出身，知道如何制造陶瓷，但是对于财务，对于采购也不知道如何处理，也不知道如何决策，但是既然是管理者，就需要决策，别人等着要结果呢，这时稻盛和夫就采用的是“作为人，何谓正确”的标准去做决策。

大道至简，事物的本质本就是简单的。稻盛和夫的“敬天爱人”思想，本质就是“作为人，何谓正确”地思考和反省，是源于儒家“致良知”的哲学，是“知行合一”的体现。“每当我面对困难，踌躇不前不知作何决定时，我总是用'动机至善，私心了无。’这句话来严格地逼问自己。我认为，只要抱着纯粹的、美好的、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，那么，任何困难的目标都一定能够实现。”这就是稻盛和夫从王阳明“心学”中的“心外无物，心即理”来推导出来的。以自己的良知，拷问自己“作为人，何谓正确？”来保证决策的正确性。

如上面提到的企业文化不是挂在墙上的，是印在员工心里的。只有心里有，行动上就会跟随，就会形成习惯，这才是真正的企业文化执行到位，而不是口头上，墙面上，文件中体现的。知行合一就是让企业文化真正落实到行动中去，通过实践来践行我们的企业文化，在践行中丰富和发展企业的文化。

管理中面对长期利益与短期利益的选择等决策，需要采用“作为人，何谓正确？”这样的“灵魂拷问”来做决策，让来自内心的良知来告诉我们应该如何选择，如何决策，让我们的“知行合一”来帮助我们通过竭尽全力的实践来帮助我们提升决策力，提升我们的能力。

前面管理中提到问题，企业战略目标落地执行不好，就是把知和行割裂来对待了。制定目标时就要考虑执行的问题，这样才能真正地知行合一。另外在执行过程中也要考虑制定目标的初衷，竭尽全力去完成目标，才能是真正地执行，不能摆摆架子就算是行了，就像稻盛和夫说得在工作的现场全神贯注，心无杂念，带领、激励别人向着目标努力，才能实现所定的目标。

要获得高执行力，不能只关注结果，还要关注过程，要保证知和行的统一。管理能力的差别，就是认知能力和问题解决能力的差别。.认知能力是执行能力的前提；解决问题是认知能力的实践。 “知行合一”就是认知能力与实践能力要合一。