什么样的管理者不值得追随

导读：

1、不懂时间管理，拿不到结果

2、抢下属功劳，甩锅下属

3、不懂得培养下属，只关注结果

每个职场人都会遇到各种类型的管理者，虽然有时我们无法选择自己的领导，但是在有限选择权的情况下，我们还是要辨别直接上级的的管理能力，是否适合自己。

根据离职原因分析，80%以上是因为直接上级的原因，有的和直接上级性格不合，沟通不畅，有的认为直接上级不赏识自己，给自己绩效考核评分低，有的认为上级刻意打压自己，有的认为管理上级能力不行，影响自己发展等诸多原因。之所以直接上级关键，因为“县官不如现管”，直接上级负责给我们分配任务，负责我们的考评情况，这些都关系我们的个人发展。

其实不值得追随的管理者有很多特点，今天我们重点讨论一下时间管理方面，抢功推过，不懂得培养下属这三方面。

01

不懂时间管理，拿不到结果

       很多管理者晋升原因是个人业绩比较好，不见得管理能力强。很多个人能力无法复制到团队，就不会给团队带来很大帮助。管理者作为个人工作者时，时间可控，可以拿到预期的结果，但是作为管理者，时间已经不完全属于自己，非常考验管理者的时间管理能力。

      管理者的时间经常被下属占用。比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，揭示了管理者的时间是如何被下属背上的猴子占用的。

一个管理者正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。

两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……？”

管理者说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。

通过这样一问一答，员工就把猴子交给了管理者，管理者也在莫名其妙中把员工的猴子背在了自己的身上，这个过程到底是怎么发生的，可能连管理者自己都没有搞明白。

为了管理者不会忘记这件事，以后下属会将头探进管理者办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”管理者的时间就这样被下属占用了。

管理者时间还经常被各种会议占用。每个管理者可能会被各类会议占据，有协作部门的会议，有部门例会、有上级部门召开的会议等等。

管理者的时间经常被上级的临时任务占用。上级会安排临时任务给部门，需要占用管理者的时间。

管理者的时间经常被突发事件占用。有时管理者会充当救火队员，比如团队核心产品或项目出现重大问题时，管理者可能要亲自上阵解决问题。

彼得德鲁克也指出管理者时间不完全属于自己，如果不能做好时间管理，很容易出现眉毛胡子一把抓或者只做自己擅长和喜欢的事情，导致团队重要的事情完不成，拿不到结果，完不成上级交给的任务。

 

02

抢下属功劳，甩锅下属

有些管理者目光短浅，眼里只有自己，只关注自身利益，不关注团队利益。表现为当下属获得成绩时，管理者喜欢占为己有，当团队项目或者产品出现问题时，喜欢把责任推给下属。他们也不关心别的团队，不喜欢和别的团队进行有效协同。

面对成功，大部分人看到的往往是自己的突出贡献，而忽略别人的支持和帮助。

三国时期，袁绍曾经威震中原，手下将才济济，官渡之战时，其谋士田丰曾对当时的形势作出了准确的分析和判断，他建议趁曹操与刘备在徐州打得难解难分之际，突袭曹营，但袁绍没有采纳。待曹操打败刘备回师官渡时，袁绍却要同曹操决战。田丰认为战机已失，并指出此时开战并非良策，应以持久战为上策。袁绍认为田丰妖言惑众，竟然把田丰囚禁下狱。后来，官渡之战正如田丰分析，袁兵惨遭大败。不肯认错的袁绍派人到冀州狱中杀死了田丰。

反观孙权，他在率兵收回荆州后，设庆功宴、犒赏三军，并把大将军吕蒙置于上座，对大家说：“荆州久攻不下，能够成功夺取，都是吕蒙大将军和大家的功劳啊！”孙权把胜利归功于大家，令众将士深为感动。后来，孙权被曹操手下的张辽所激怒，带兵与之决战，结果大败而归，孙权诚恳、自责地说：“这次失败，完全是我轻敌所致，从今往后我定当改正。”孙权推功揽过的做法，深得将士们的拥戴和敬重。

孙权宽厚大度，推功揽过，从而很好地树立了威信，赢得了将士们的拥戴，成就了一番事业，三分天下而有其一；袁绍心胸狭隘，推过揽功，结果引起众叛亲离，遭到了彻底的失败。

职场中也有很多管理者不懂得推功揽过，而是为自己利益为上。好事都是他的，问题都是下属的，试想，这样的领导，有谁会愿意跟随呢？

推过揽功的管理者打造的团队，肯定做不到上下同欲、齐心协力，更谈不上高效的执行力，这样的团队也很难完成上级交给的任务，很难获得好的结果。

03

不懂得培养下属，只关注结果

管理者的职责最重要的有两条，一个是拿到结果，完成上级交给的任务，另外一个就是培养团队成员，提高团队能力，为组织发展发现优秀人才和储备人才。

每个企业希望自己的组织能力强大，而不是依赖一两个能人。这样企业负责人或者团队管理者才能放心大胆管理，而不是受制于一两个能人。组织的力量才是企业的基础和法宝。

一个成功的管理者，不仅仅带领团队出色完成上级交给的任务，而且为组织培养出很多优秀人才，为企业长期稳定发展奠定良好的基础。

很多企业都有接班人计划策略。组织要求每个管理者在晋升前必须培养出能够顶替自己的接班人，确保管理者离开团队后，团队能够继续发展良好，甚至更好。

但是有些管理者只关注结果，尤其是考核KPI指标，而不关注员工需求，也不关心员工成长。甚至有些管理者心胸狭窄，担心培养下属会导致“教会徒弟饿死师傅”，不愿意培养人。他们不仅不培养下属，还对团队内能力强的下属打压、排挤。

试想，谁愿意跟随这样的领导？这样的团队只能是“俄罗斯套娃”式团队，管理者就是团队的天花板。这样的团队只会导致“劣币驱逐良币”，优秀员工离开团队，剩下的都是庸才。

GE公司前CEO杰克韦尔奇说：“我们是人才工厂！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力”。

管理者的核心任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！作为员工的核心诉求也就是两个，一个是加薪晋级，另外一个就是能力提升，两个核心诉求必须满足其一，员工才能留在团队，尤其是能力提升方面，对年轻员工更有吸引力。

提高下属的素质是管理者的责任，下属的素质就是管理者的素质。对于可造之材，我们必须付诸精心地培育。通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。

培养下属需要在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其能力。 只有成就员工，才能成就团队、成就公司。有些管理者只是想利用员工，而好的管理者一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产等。

培养下属需要重视思想，从思想上认同才能真正做出改变。以身作则是培育下属最起码要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。要通过定目标、追过程、拿结果，通过绩效辅导来指导下属，不要只关注结果，结果好就行，结果不好就批评下属。对下属要因材施教，通过不同的激励方式来鼓励员工提升技能。

总结一下，作为职场人，我们要尽可能选择好上级。要关注管理者是否懂得时间管理，懂得要事优先；管理者不能抢功揽过，要胸怀宽广；要有培养下属的胸怀，愿意培养下属。