随着组织和业务规模的不断扩大及面临的外部竞争环境日益复杂化，母子公司管控体系成为集团化企业发展的必然产物。集团管控的本质是业务职能与管理职能在总部与业务单元之间的重新分配与组合，集团管控的终极命题：管什么？管多深？怎么管？谁来管？
而管控模式的设计就是明确“管多深“的命题。根据集/分权程度的不同，集团管控模式主要有三种类型，财务型管控、战略型管控和运营型管控。实际操作中因业务不同发展特点也常常存在另外两种基本管控模式：战略偏经营的战略操作型、战略偏财务的战略支持型等。在实际应用中，针对各类不同特点的业务单元，管控模式往往采用混合管理模式，并且管控模式也会随着业务发展进行变化，定制化的管控模式是目前管控设计的主流。
三种模式在管控核心、关注重点、主要管控手段方面均有所不同，其中财务型管控相对分权，总部只以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门，总部管理的目标是投资回报与价值最大化，这种模式适用于多种不相关产业的投资运作、非战略发展的重点企业或自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业。战略型管控处于集权与分权之间，基本特点是“抓大放小' 总部以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。总部的管理重点是公司业务组合的协调发展、投资业务的战略优化与协调、战略协同效应的培育。战略管控类型适用于相关型或单一产业领域内的发展，支持集团未来战略发展的重要企业、或者战略不清晰，需要在过程中战略评估与控制的企业。运营型管控模式是相对集权的一种模式，常常通过总部设置业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理，通过直接控制和参与成员企业日常经营活动而对其施加影响，总部关注的重点是集团公司整体协调成长、下属公司经营行为的统一与优化以及关注对行业成功因素的集中控制。运营管控适用于单一产业领域内的运作，但有地域局限性，主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控或者主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化管理阶段。
集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价。相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高；可预期的市场变化，竞争程度平和；总部强大，充分发展，业务单元弱，发展中；业务结构多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低；管理风格属于广泛征求意见，集体决策，集权文化的情况下越倾向于操作型管控，反之则倾向于财务型管控。在五种评价维度里，战略型管控均处在中等程度。
联系客服
