郁亮是职业经理人制度的受益者，但在掌管万科多年之后，他开始打破这种制度。在2014年，万科最大的变化就是推行事业合伙人制度。按照郁亮的规划，这个制度能从两个层面弥补职业经理人制度的缺点。
管理始终要围绕如何激励员工的工作动力为核心，传统的绩效考核被中国式的熟人文化冲毁，进而要真正的考核员工变得非常困难，绩效考核几乎达不到激励员工的目的。所以，万科，阿里都在学习华为的合伙人管理模式。
职业经理人制度有他本身的优势，能借助外部力量改变管理上的缺憾，但职业经理人缺乏与公司共同成长的经历，也没有企业文化的基因，更重要的是，他可能随时离开这家公司。而如何把核心的员工转变为公司的合伙人，让核心团队操心起来，一直是管理的焦点问题。
“职业经理人和股东是打工关系，依靠职业精神对股东负责，”郁亮说，“但从小米等一些企业的经验来看，合伙人制度可能是一种更好的利益共享机制，因为对股东负责就是对自己负责。”
万科正在推行的项目跟投和合伙人持股计划，有望打破职业经理人制度的限制。跟投项目让员工成为项目的股东，他们能切身体会到一个项目成功后带来的利益和心理上的喜悦。合伙人持股计划则让员工和股东利益更加紧密的结合在一起，为员工带来了享受长期利益的机会。
5月28日，代表万科1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）首次亮相资本市场，斥资3亿元在二级市场买入万科A股3583.92万股，占公司总股本的0.33%。
一些成长公司的老板在给员工吃亏和分红上，经常犯下错误，每年花了不少钱分给员工，但是方法不对，反而不能激励员工，却造成了巨大的内耗！
万科这套模式是直接给成熟型的核心员工持股成为公司合伙人，真正被更多的成熟型公司学习，对于成长型公司来说，这不一定是合适的方式，但是有一种更加高效的激励机制就是虚拟式的全面合伙人管理模式，更等高效的激励员工。
激励和控制是管理的核心。激励机制必须和公司的运营管理机制结合起来，才能发挥效力。 万科有成熟的运营管理系统，加上合伙人管理模式，这给万科增加更多发展的动力。
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