盖雅学院（Think With Gaia）将陆续推出“高绩效团队”各类模型。期望HR们，能够结合理论模型和业务实践，产生关于高绩效团队的搭建和发展的新思考。
今天推出首个高绩效团队模型：GRPI模型。
文丨李斌（盖雅工场HRD、盖雅学院院长）
编辑丨Mandy Zhou
排版丨Clarie Leng
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企业发展的活性因素：
员工、团队、组织
一家企业能否成功，取决于两大方面：“投资、技术、机器、政策、机遇等”，以及“员工、团队、组织”。后者我们称之为“企业的活性因素”，因为相比于前面这些，他们是活的东西。
员工是独立的个体，上到老板，下到每一个小兵，每一个个体都有自己的想法。老板的整体战略和管理思维，小兵们的执行和创新，都会影响企业的生存和发展。
组织是宏大的概念，指整个企业的员工组合，以及他们之间的相互关系。在我看来，一百年前的组织管理和人际关系学派产生之后，管理才算真正诞生。因为只有人的因素被介入，组织的力量被当成活性因素看待，管理学才算真正成型。
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管理学的进化：
从个人效率提升，到团队效率提升
我们今天重点要谈的是团队。毫无疑问，团队也是活性的。三个人可以是一个团队，几十个人也可以叫一个团队。相比单个的员工，团队人数更多力量更强；相比整体的组织，团队没有宏大使命需要背负，目标更加具体和单一。
在当前企业中，单打独斗的情况在减少，团队协作才是常态。管理学也进化成“从个人效率到团队效率提升”的研究。所以，“团队有效性”、“高绩效团队”的概念蔚然成风。
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高绩效团队的共通点：
团队的心理安全感
所谓“团队有效性”或“高绩效团队”，就是“能够高效完成目标，达成使命”。
谷歌公司曾经在内部组建了一个团队，专门去研究高绩效团队的特点，或者说去寻找搭建完美团队的万能公司秘方。而这个跨越多年，通过数据分析进行特征挖掘的项目，被称为“亚里士多德计划”（Project Aristole）。
“亚里士多德计划”的结论是：高绩效团队错综复杂，各有各的特征；但其中最重要的一点是“团队的心理安全感”：高绩效的团队内部，成员会彼此尊重情绪、拥有平等发言的氛围。所以说，最重要的并不是团队有哪些成员，而是成员们享受着怎样的群体文化。
除了谷歌企业关于高绩效团队的研究外，各大理论学者和实务工作者们，也围绕团队有效性进行多元化的研究，并且总结出了各种各样的模型。盖雅学院（Think With Gaia）将为大家陆续推出“团队有效性”的各类模型，期望HR们，能够结合理论模型和公司的业务实践，产生关于高绩效团队的搭建和发展的新思考。
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诞生于1977年的高绩效团队模型：
GRPI模型
今天我们来介绍第一个关于团队有效性的模型：GRPI模型。
GRPI模型算是最早的关于团队有效性的模型，早在1977年就由三位学者 Irwin Rubin，Ronald Fry，Mark Plovnick在他们的合著《任务导向的团队发展》（Task-oriented Team Development）中提出。
GRPI模型非常简单，由四个部分构成：目标（Goals）、角色（Roles）、流程（Procedures）、人际关系（Interpersonal Relationships）。同时，通过两条逻辑，团队发展逻辑和问题诊断逻辑，把这四个部分串连起来。
GRPI模型之：目标（Goals）
目标，是团队存在的前提，也是团队的核心使命。之所以要组成团队，就是为了达成目标。而关于目标，有三个重要内容：
1. 目标必须是明确、量化、可达成的。符合SMART原则、能够被精致描述的目标，才算是目标。没有挑战性、模糊不清、没有时间约束的目标，对于团队来说，是缺乏航向的，随时有触礁风险的。
2. 目标必须传达清楚。企业内，既有整个组织的使命，也有各个团队的使命。被束之高阁的目标不叫目标，作为团队的领导者，最重要的职责之一就是把目标告诉团队成员，要让团队成员往一个方向使力，让每一个人清楚方向在哪里，这样团队才能产生高绩效。
3. 团队成员必须对目标认同，这是最重要的。对目标不认同的团队成员，在团队内部往往会成为堕性力量，他们会阻碍、制约目标的达成。对于这样的成员，团队要有识别、清除的能力。
GRPI模型之：角色（Roles）
角色，是关于团队任务分工所产生的安排。公司在招聘或内部管理时，对各个岗位的工作描述，就是简单的关于角色分工的安排。
但问题是，现在工作是不断变化的，角色任务也不会那么稳固。这要求团队领导者能够根据工作总目标，及时、敏捷的对角色分工进行合理调整。
不过，角色分工需要考虑两个问题:
一是如何对任务进行分工。当前新技术的不断发展，不断在挑战我们的工作模式，响应外部变化，以效率作为原则，以团队目标达成作为依据，对于工作内容进行分配显得尤为重要；
二是如何匹配合适的人，到合适的岗位上。这是人力资源的恒久话题。人们通常说，要招对的人。这里的“对”，就是指适人适岗，让正确的人、放在正确的位置、做正确的事。
GRPI模型之：流程（Procedures）
流程，包含了两个部分：
一是工作流的走向。团队成员之间是如何协作的？任务是如何流动的？
二是决策机制。遇到重大问题的决策、冲突的处理和化解？
高绩效的团队成员，不一定相互认可。但他们一定可以找到一种机制，来转化各自的不同点，来解决问题。流程的复杂性与团队的大小有关系，团队人数越多，维持有效团队流程的复杂性越高。也正因为团队人数越多，复杂性越大，越需要通过流程的管控，来保证团队有效性。
GRPI模型之：人际关系（Interpersonal Relationships）
人际关系，是指团队成员间互动，而形成的情感性的指向。
团队成员因为工作中的互动和交往产生了正向、中立和负向的人际关系。这种关系本身是非工作性的，但彼此交和，又极易对工作产生响应。
从百年前的霍桑实验，到前面提到的谷歌亚里士多德计划，都有共同的结论：人际关系的好坏，是影响团队是否产生高绩效的一个重要因素。好的人际关系的特征是：彼此信任、拥有好的沟通机制，以及弹性灵活的处理方式。这种正向的人际关系是团队工作的基础，也只有这种正向的关系，才能在团队成员之间产生“化学变化”，催生更大的团队动能。
GRPI模型之：团队发展和问题诊断
除了以上提到的这四个部分外，GRPI模型中还包含着两条逻辑:
从上到下（即从目标—角色—流程—人际关系），是团队发展的逻辑：最先要有目标，然后是角色，再是流程，最后是人际关系。前者牵引后者，后者支持前者，环环相扣，相互作用形成有机整体。这是团队在新建之初，思考团队发展的逻辑线。
从下到上（即从人际关系—流程—角色—目标），是问题诊断的逻辑。先看人，再看流程，角色，最后是团队目标。对于已经成熟的团队来说，最容易产生问题的先是人，所以对于关系的诊断是第一位的。
总之，GRPI是一个非常简单的模型。正因为简单，往往会在团队初建时被使用。当然，对于老团队，也可以对照这样的模型来全盘检视。
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