导 读
提到周大福这个品牌，你最先想到的是什么？
是美和保值？还是黄金珠宝？是几乎每个人的生活圈内都能遇见的周大福门店？还是当你在柜台珠宝前流连时，殷勤得向你推荐首饰的柜姐？
在周大福集团中国营运中心，共有28600名员工，其中87%是门店的营销人员，他们分布在遍及全国的718个城市的2813个门店。这一张张面孔，一个个门店构成了我们对周大福的印象。但从人力资源的角度，如何有效连接、激活这些大量的、分散的一线人员是项巨大的挑战。
周大福的HR是如何做的呢？5月初，盖雅学院走进位于深圳南海边上的周大福集团大厦，对话周大福中国核心智力资本共享中心总经理王小波先生，探秘周大福有效激活个体、赋能员工背后的人力资源理念、制度和实践。
管理挑战
2814家门店 28600名员工
自1929年在广东开设第一家金铺至今，周大福已经迈入它的第90个年头。这90年发展历程中，周大福开创了很多行业标准。在德勤2018全球百强奢侈品名单中，周大福是排名最高的中国公司，位列全球第十名。
企业的首要职能是创造经济效益，在周大福，它的28600名员工中，就有高达87%的是门店一线营销人员，他们分布在全国718个城市的2814家门店。周大福已经成长为庞大的企业集团，在繁冗的组织架构中最考验管理者的是，如何让大象跳舞？当员工在增加，企业的管理难度也在指数级增加。组织的惰性、部门墙、沟通成本、业务迷雾、流程病，都会冒出来。而最关键的是，如何让28600名分布各地的员工不是原子化的个体，而能够通过一定的理念和制度被激活，拥有更大的能量？
激活个体的另一个挑战是“人的需求变了”： “在人口红利的过去，员工是'为生存找工作’；在传播环境开放的后来，员工是'为生活选工作’；但到了人才竞争的当下，员工是'为追求挑工作’。”，周大福的HR这样总结。员工的需求发生了变化，或者正如陈春花老师在《激活个体》一书中所言，“个体崛起”了。员工不再认为自己是公司的资产，而是一个个独立的个体。面对这种情况，我们需要的是全新的管理手段，这个手段就是从管理员工变为激活个体。”面对这样的挑战，周大福是如何思考、实践和应对的呢？
要激活，先激励
自我管理，先让员工“看得见”
要激活，先激励。传统的激励包含了物质和精神激励等。但本质都是通过目标和利益的引导，唤起员工内心的认同。
在近年的一线门店营销人员的目标管理和绩效考核方面，周大福提出了“让员工自我管理”的概念，把“自上而下、团队任务为单元”的绩效考核模式，改革成“在绩效分配到每个个人的基础上，鼓励员工主动设定更高的目标、并进行自我驱动、自我管理”。
“在以往的零售行业，甚至没有办法把指标定到每个人身上。比如说这家店这个月指标200万，它有15个人。怎么把指标分解到每个人，分完以后他也要认同，同时他要自己去追踪”，王小波解释。
但在周大福，他们依托一款称为“智人”的APP（盖雅工场为这款APP提供了智能排班、考勤管理、数据分析、客流预测等多项服务），不仅将绩效分配到个人，还协作员工进行“以终为始”的自主管理。而这些分散各地的一线员工能自主管理的关键是，能够“看得见”。
“你未看此花时，此花与汝心同归于寂；你来看此花时，则此花颜色一时明白起来。”心学家王阳明用这句诗意的话，阐述看见与存在的关系；而微信之父张小龙则把“因为看见，所以存在”作为微信的界面文案，作为微信建立人与人之间连接的出发理念。
在周大福的绩效管理中，员工“看得见”包括三个方面：
“看得见结果”。“门店营销人员不再只是被动的接受指标，他可以给自己定更高的目标。而且这个目标非常直观，不是这个月要做多少生意，而是他希望这个月拿多少钱。”当员工在“智人”系统中输入想要拿到的奖金金额后，系统会把他需要做多少生意、做哪些货类、有哪些合适他的营销推广、激励方案反推给他。
分店营销人员“以终为始”的智人APP绩效管理系统界面
“我们不需要去和员工讲很多人力资源的事情，而是从员工最关注的核心需求出发，去传达他们最需要的东西、提供他们最想要的支持”，比如定向推送营销奖金海报、营销活动方案、产品培训视频，并尽量最直接得让员工看到：这个方案他能拿多少钱，他需要掌握哪些技能。”
“看得见结果”简化了付出与结果之间的逻辑过程，建立一套所见即所得的方程式。当员工对结果有更多掌控性时，就会更愿意按照方程式的原则付出投入。
“看得见过程”。员工设定好目标后，在他接近目标的过程中，系统都会实时反馈给他成果——员工每完成一笔交易，就能刷新到即时的反馈。这个反馈不是销售记录，而是他的收入情况。
“看得见过程”为员工提供了一种安全感。立即回报，即时反馈，可以给到更多的心理安全感，减弱等待收获过程的焦躁。
“看得见别人”，员工不仅能看到与自己绩效目标相关的内容，还能够看到更加全貌的公司信息，比如企业愿景、绩效方案、营销资讯等。周大福营销体系中的三类角色，区域经理、店务经理和门店销售，也可以看到别的区域或个人的绩效目标实现情况。比如店务经理，能看到这家店要背负多少指标，每一天销售和退换货记录，每个销售人员的达标情况，在整个区域的即时排名等等。这些清晰透明的信息，能够帮助员工进行更好的协作。
“看得见别人”为员工提供了公平感。人的内心往往都对公平非常渴望，当体系能够让员工看到透明、公平的运作时，会更加相信付出与回报间的关系。
看得见结果，换来掌控性；看得见过程，换来安全性；看得见别人，换来公平性。只有从人性需求出发，才能真正激发人，这是周大福绩效改革理念和系统成功生效的背后因素。
这套绩效管理改革举措，也在周大福集团内部的创新项目评比中获得了二等奖。
文化定标
让年轻人布局的黄金土
如果说“让员工看得见”的自主管理是激活个体的技术面，那文化建设则是战略面了——它是员工愿意接受这种战术的前提。
“周大福是一家有90年历史的全球珠宝领导者。但我认为从年轻人的角度，他会觉得你有90年历史、你很大，但和我很遥远，他甚至觉得做黄金有点土。所以，不管从销售、招聘还是企业文化的角度，我们都必须得去重塑雇主品牌”，王小波说。
为了让不同群体感受到不同的服务体验，周大福主品牌与周大福藝堂、周大福薈館和周大福钟表等关联品牌，以及HEARTS ON FIRE、TMARK、SOINLOVE与MONOLOGUE等其他品牌组成集团多品牌发展策略。
SOINLOVE品牌店
同时为了让企业文化、雇主品牌时刻与市场、与年轻人的需求节奏一致。周大福专门发起一项雇主品牌调研项目。这个调研面向内部员工、高管、潜在应聘者、外部应聘者、人才供应商等，共收集问卷6241份。
经过调研分析，周大福筛选了雇主品牌的10个重要的价值点，并把这10个价值点总结成12个字——“前景高光、锐意创新、非凡体验” 。他们围绕这12字设计了全新的CIS形象规划，然后在招聘网站、内部APP、招聘公众号、校招等不同场景去呈现和应用。
周大福员工活动
比如针对年轻人，专门策划了主题为《闪耀新势代、年轻各有光》系列校招活动；比如专门开通了一个以“周师兄”虚拟人设为主角的招聘公众号；比如在内部的“智人”APP上，用更有感染力的短视频、海报图片、H5，更加活泼有趣的文案，取代了枯燥的公告，来呈现企业的愿景使命、企业文化、行为约束、领袖品牌、产品品牌，并引导员工在线交流和互动。
“在刚刚过去的周大福90周年日，我们把老板讲话命名为'基哥直播’，在APP上直播，全国各地的员工都可以在线收看，感受这家企业的愿景和文化。”，王小波说，他期望年轻的内部员工不仅能够感受到周大福 “行业龙头、成长伙伴、大家庭”的标签，也能感受到它“锐意创新、非凡体验”的一面，进而用文化创新带动个体激活。
周大福集团办公环境
底层逻辑
只找对的人
年轻人文化和自我管理激活个体的双重因子，但最底层的逻辑是“只找对的人”。只招想要的人，只招符合企业文化的人，管理难度自然会降低很多。《奈飞文化手册》就把“只招完全成熟的成年人”作为文化准则的第一条。周大福是依靠什么，在人员需求量和劳动力竞争难度越来越大的情况下，招聘到足够多对的人？
首先要“知道对的人是什么样”。“业绩优秀的店长和门店营销人员，他是因为什么做得好？他具备哪些特质？比如他具备'顾客导向’，那'顾客导向’是哪些行为构成的？具体的例子是什么？反向的行为什么？”，为了搞清楚这些，周大福一直在研究和迭代自己的岗位胜任力模型，他们把这个模型称为“90年周大福人的DNA”。
2012年，周大福推出绩优人员的胜任力模型，并且去不断迭代，目前这个模型已经更新到了第三版。
“它的作用是挖掘90年周大福人的优秀共性，并把这些共性拆解成具体的指标。对内，我们把这些做成标杆，让更多的员工来认知和认同；同时作为人才盘点和选拔的筛子。对外，这是我们的招聘考核，以及雇主品牌建设的标准和基础。”
然后是“知道怎么去找到对的人”。
在人才竞争如此激励、且人才需求如此分散的情况下，找到足够多的具有周大福DNA的员工并不是件容易的事。周大福把眼光放到了更前置的人才市场，放到了那些还没有毕业的学生身上。“全国各地开设珠宝、电商等专业的大中专院校，都是我们未来一线门店营销人员的人才池。这些年轻的学生还很空白，怎样早早让他们认同周大福的企业文化，并在他们没成熟前将周大福人的优秀DNA注入给他们？我们在他们毕业之前就开始这些工作，这叫人才培养前置。”
周大福和全国很多这样的院校，达成了长期的校企合作。在这些未来的潜在人才就业前，就朝着周大福人的定制版岗位胜任力模型方向去培养他们。大量的合作项目包括：智学大使俱乐部、周大福奖学金、传统项目公益大赛、周大福高层校园对话等等。
他们甚至和一些深度良好合作的院校，联合招生和办学。高校甚至可以周大福的名义对外进行招生，锁定班级，统称周大福班。周大福集团公司参与学校的课程设置，以量身定制的方式，设计和组织教学安排。企业讲师可以参与授课，学校老师也可以参与周大福企业项目。通过这种方式，连通校企人才培养的血液。
结尾
在“个体崛起”的时代，激活个体毫无疑问是组织的迫切需求。
一千家企业有一千种方法。我们看到海尔“人单合一”的管理改革、看到海底捞对员工的重新定义和大胆授权，看到华为 “知本主义”的激活人才战略，看到了近几年年大火的《奈飞文化手册》中呈现的颠覆性的8条企业文化准则……
周大福的人力资源实践，既有对经典理念和实践的借鉴，更多是结合公司自身发展状况的创新。它也取得了显著成效：员工表现出了非常积极主动的参与培训和学习的热情。
比如“传承产品每日荐”系列的新品培训视频，一个月就被点击了八万多次，其中主动参与答疑互动的有六万多条。“这是个非常高的数据，它体现了员工的主动积极性，因为我们并没有作出硬性要求”，王小波说。
通过公司多年来，在持续创新、多品牌策略、员工激励等多方面的持续发力，周大福的经营效益也获得不断提升。据周大福最新公开的财报显示，最新财年的营业额为66661百万港元，同比增长12.7%。
2019年，根据集团的发展战略需求，周大福将人力资源部门更名了“环球智力资本共享中心”。更名的背后，是周大福人力资源战略地位的体现，是人力资源与业务紧密连接的体现，是其“成为公司与员工最好的合作伙伴”的愿景的体现。
关于“HR典范实践”
“HR典范实践”为盖雅学院品牌栏目，旨在探访、挖掘、梳理和分享优秀企业的典范人力资源实践案例，从而为更多企业人力资源工作者提供思考及借鉴。
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