演讲提要
演讲者 | 杨梅
这是盖雅学苑第263篇原创图文
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相反，我的压力是如何快速培养人才，以匹配企业需求。企业的核心竞争力已经不是拥有人才的数量，而是培养人才的速度和效率。
在汽车这种传统的行业，数字化对我们来说既迫切又遥远。我们一度尝试如何快速进行企业转型，却无从下手，我们遭遇过创新者囧境，也面临过战略迷茫，在不断地探索中我们找到了一些感觉。
人力资源在信息化管理时代可以帮助企业重构人才运营模式，可以为企业保持或重构核心竞争优势贡献力量。
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我们先来看看外界的一些驱动因素：
我想和大家分享的核心部分是赋能平台和机制建设，这也是提升人力资源部门在公司有权威、有说服力、有话语权的重要部分。
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我们集团分布在全球各个国家的HR在研讨中一致认为，数字化转型是HR未来3到5年重点要去攻克和聚焦的部分。
这是HR的绩效自评结果，1分最低分，6分最高分。最高的这一部分是HR支持企业战略发展，其次是客户满意度、产品/流程创新、HR有效性，最后是敏捷组织和领导力的结构。
也就是说，敏捷组织和领导力的结构是HR最有待提升的部分。
如上图，横坐标表示难易程度，纵坐标表示重要程度。过去的HR，往往都在将大多精力放在了左下角的工作中，也就是绩效评估，薪酬福利等一些基础管理工作；到现在，包括我自己的企业，因为扩张较快，为了满足业务发展的需要，招聘，培训便成为我们的工作重心，占据较大精力。
右上角聚焦的工作内容是数据管理、人才管理、变革管理、文化建设、人员发展和职业路径。官方权威数据显示，2025年人力资源管理的一个发展方向就是往这些方面去聚焦。即我们需要解放人力的工作分配精力，聚焦数字化管理、人才管理、变革管理、文化建设和人员发展等职业路径，这才是人力资源未来的发展方向。
谈到组织变革和HR价值驱动，包括人力成本、雇主吸引力和招聘机制、人力规划、管理质量和核心岗位、人才管理和人才多样性、绩效管理、领导力和组织文化、技能管理和培训、变革管理。其中和过程管理数字化相关的有人力成本、人力规划、技能管理和培训，还有变革管理。
人力资源管理的价值，取决于工作重心的迁移，应该从支持流程性工作中逐渐解放出来，向过程管理和流程管理侧重。这才是良性的人力资源发展趋势。
支持流程，包括人员行政事物管理、薪酬&考勤管理、全局分配、HR汇报报告、HR IT系统和流程管理。
其实目前大多数的HR还是把绝大多数的精力分配在这一块，甚至我们有心把自己释放出来，苦于没有更好的工具和方法。
我经常会和我们分布在全国各地的集团下属门店HR进行访谈，了解大家实际工作，避免我们集团政策不接地气。最后，我们对下属投资公司门店HR（通常每家门店是1-2个人）的工作进行梳理，发现可以形成流程和标准化的基本工作就有177项，这还不包括人力资源管理的所有其他事务性工作。
这个数字让我惊诧不已，我们集团对廉正、合规要求极高，可是需要一个人将这177项工作全部完成且不出任何差错，我问我自己，也是做不到的，但这就是现状。
这也引发了我们的深度思考，怎么样才能真正将最基层的HR团队的小伙伴解放出来？
每个人都希望做一些高阶工作，包括核心流程：雇主品牌、招聘&入职、薪酬管理&职级体系、人员发展&绩效管理、人才管理&继任者计划管理。
再往上是过程管理，过程管理才是我们人力资源管理应该趋向和主要投入精力的地方，包括HR战略&治理规则、HR沟通、HR创新数字化、HR控制&战略人员规划、HR汇报机制、劳动力关系&税务政策、领导力&文化建设、组织发展和养老规划。
当前，我们的工作分配大概是这样：支持流程这部分工作量占50%，核心流程占30%，过程管理只占20%。但未来或者从现在开始，我们应该尽可能将所有的工作重心和精力重新进行分配，然后再重新部署和规划我们的工作。
要使过程管理和核心流程达到各占40%的状态，该怎么做？
其实就是数字化，将人事工作或者将本地人力资源的基础性工作释放出来，同时用更专业的工具和系统确保质量、效率和有效性。
我们应该从服务员、关怀、照顾的角色向专家、教练、顾问的角色转换，我问过非常多的HR伙伴，希不希望做这样的角色转换？没有任何人说不愿意。我们团队不仅希望赋能自己，同时希望用新的角色赋能整个团队和组织。
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接下来我想和大家分享一下人才运营的战术，这就是我们实际的一些打法。不是非常成熟，但目前为止，我觉得很好用。
人才管理地图和HR管理逻辑。在我们HR部门，目前直接向我汇报的有将近30人；HR在全国各地分布的，属于HR条线的团队有将近70人。在这样一个HR管理体系下，我们集团层面有共享服务中心、专家中心、HRBP、培训学院。如何联动又各司其职？这张地图把我们的角色分工梳理出来了。
首先，以战略为导向，从业务、组织、文化出发，我们会非常清楚地定义工作标准和人才标准。工作标准和人才标准是能够建立人才运营数字化的前提条件。同时，工作标准和人才标准是定义未来卓越，这里的好处会非常多，比如可以避免招聘的新员工的工资高于本岗上老员工的工资而产生不必要的矛盾。我们用一样的量具丈量所有人的时候，就可以打造人才运营基本的池子和氛围了。
其次，我们会做人才盘点、招聘，还有培训和培养。
然后，我们会有绩效考核和薪酬福利去支撑，同时还会有淘汰和关怀。
最后，实现人力管理的治理规则，员工正向敬业度，还有企业品牌效益等。
教育培训逻辑。最开始我是用在汽车制造业。在汽车制造业其实面对的大多数是蓝领，少数是白领的员工配比，且通常是在一个厂区内。这样管理相对简单，这个逻辑就非常好用。后来我来到汽车销售端，面对不一样的群体，这个方法论本身仍然好用。
从教育和培养的模式上来讲，人才发展的逻辑一定要跟着战略和业务走。根据业务发展的需要匹配人员规划，用岗位要求和人员胜任力之间的差异分析制定培养计划，理论上培训越少越好，因为这是企业投入。但实际上，每个人都希望被赋能。
如何将有限的资源分配到需要培训的群体中去？我们需要有清晰的培训体系和大纲，更要把需要培训的人员识别出来，有效的培训管理，是尽可能调动内部资源，在各关键岗位上寻找专家并培养成培训师，再去评估是否需要借助外力。
这就是将培训的投入最小化，而培训的有效性最大化。我还是坚决认为，我们应该有可量化的培训有效性的追踪。比如说BC（投入产出）、KPI（关键绩效指标）&KAI（关键行为指标）或者人员参与度等指标评估培训的有效性。
同时，课堂理论培训永远不够，在职培训才是根本。只有真正把培训和人员体系匹配并联系起来了，人力资源部门在业务部门的话语权才能提升，而人力资源的价值也才能在获得业务部门认可的同时得到最大体现。
在我尝试的数字化项目中，我会以财务数据为导向，根据7个矩阵层层递进罗列所有工作潜在或直接可触达的损失或业务痛点，按轻重缓急排序。这时，我们再将我们的主要资源分配到最应该去攻克的工作部分，或者最应该弥补的技能缺失的部分。
我一直在鼓励我的团队说“不”，不是所有的部门和人向我们提出需求的时候我们都要给予回应。物有本末，事有终始，知所先后，则近道已。我们应该列清楚哪一些工作是我们当月、当季、当年的重点，这些重点工作在与其他部门相匹配的时候我们需要积极回应。因为精力有限，我们一定要有重点地做。
我们会通过岗位要求、领导力要求、行为要求等多个维度，建立不同的胜任力模型。也就是，人才标准和岗位标准都设计好之后，当我们对一个核心的岗位有胜任者的需求时，我们应该在所有符合条件的人员里面去寻找和这个目标岗位要求最接近的那个人。
怎样算接近呢？他在工作、行为和他领导力技能上，相对都是最靠近要求的。
我们对选中的候选人进行GAP分析，且提供有针对性的培训。所有这类培训都已量化成针对某项专门技能的培训，由我们专家库里的培训师进行配对。
我们在全国进行各个岗位人才盘点的时候，会将每个岗位上的专家录入到潜在的人才库，在潜在的人才库里培养培训师。
我们公司有一个五分制，我认为非常好用：
1分 — 基本刚入门，不能使用
2分 — 在别人的指导下可以操作和使用
3分 — 可以胜任
4分 — 专家
5分 — 不仅是专家，还可以培训别人
我一直致力于“提高培训师地位”而努力。培训师，是在专家之上还有培训别人的能力的人。这个过程中，我们可以让全集团专家级的人物进入集团视野，在专家团队中甄选人才培养成培训师，壮大培训学院的力量，他们的影响力也提升了我们HR和培训学院的影响力。
所有的这些工作里面，我们优先调配内部培训资源，内部培训资源不足的时候，才会寻求外部资源。最后，在确保候选人可以胜任和匹配各纬度要求后，并经测评中心专业测评，一名合格的候选人即被认证且可随时赴任匹配岗位。
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这里，我用核心管理层培养举例给大家演示。鉴于重要性，我们的培训比较全面，会涉及基础课、中阶课和高阶课能力的培养。
我们在对目标人员进行能力测评之后，根据他们当下存在的GAP和能力项，分成不同的组别，同时将课程分成短期、中长期以及陪伴型三类。
我们也会根据不同岗位进行不同层面的人才画像，级别越高，人才画像越复杂。同时我们更多聚焦未来卓越岗位的人才发展。
我们的培训大纲目前大概能够覆盖我们集团90%的员工了。我们的目标是每位员工都有自己的技能成长雷达图，基于他的岗位以及他当前实际的工作水平。同时，我们也会根据岗位及实际工作水平的差异,提供他可以参与的培训资源。
我们有很多基础性的课程，大家可以通过线上方式进行学习。但若是想参与高阶项目培训，则需要主动向人力资源部门申请，因为资源有限。这一块工作的转型是比较成功。当员工把培训看成是福利，培训的有效性势必不会太好。当培训和员工绩效、未来的职业成长、发展路径等结合起来后，大家有了更清晰直观的感受，自然就会变得主动。
所有的5分员工加在一起，那这个团队几乎是无所不能。人无完人，任何一个团队，队员都会各有短板，如果用长板理论，让团队发挥协同力，就会成就不一样的团队绩效了。我们会用OKR的方式，和绩效、员工成长相链接，带动他们的内驱力和团结互助的能力，并最达到共同成长的效果。
来自于不同的部门，不同的人，我们都会用雷达图的方式，直观的看到个人能力现状和培养计划。
数字化时代赋予了人力资源更高的价值。底层管理逻辑的变化驱动了企业的变革和人力资源体系的重构。曾经以人力为基础的人力资源管理，已经走向了以能力为基础的人力资源管理，最终会走向以价值创造和价值评估为基础的人力资本管理。
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