在过往的一年时间里，我在「门徒圆桌」中用大量的篇幅阐述了“采购流程”的概念。
那么到底什么是采购流程呢？
简单来说，就是采购决策团队从尚且没有明确的需求开始，到最终确定订单的心理变化过程，而且几乎所有的采购都会经过如下6个阶段：
1、【未意识到需求】尽管需求无时无刻都存在，但客户意识不到自己的需求。
2、【处于隐含需求】客户处于隐含需求阶段，开始对现状感到不满，但未必会采取行动。
3、【开始感觉痛苦】现状即将或开始造成巨大影响，客户开始感觉到痛，并意识到改变现状的重要性和急迫性。
4、【形成明确需求】客户处于明确需求阶段，并逐渐形成改变现状、解决问题的构想。
5、【可行方案评估】客户开始深化构想，并进行方案的可行性评估，包括改进目标、可行路径和具体措施。
6、【最终决策评估】客户开始进行决策评估，包括正向价值评估，负向影响评估和成本评估。
然而在实际的销售工作当中，由于采购流程和销售动作中间还隔了好几层的逻辑关系：
分析客户行为-判断采购流程-明确客户诉求-确定阶段目标-制定销售策略-采取销售动作
这也意味着对于绝大多数普通销售来说，并没有办法直接依托采购流程来开展工作；（毕竟大多数普通人的大脑只能够处理得了直接逻辑）
因此我们就一定需要围绕着采购流程去设计能够直接落地的销售流程，甚至最终呈现出操作层面的销售程序。
而流程是逻辑层面的东西，告诉我们干什么；
程序是行政层面的东西，告诉我们怎么干。
举个简单的例子：
“商机评估”告诉我们应该去评估某个商机到底有没有价值，这个流程每家公司都需要做；
但具体用什么工具去评估，评估标准又是什么，那就属于程序层面的工作了，基本上每家公司都不一样。
从科学销售的角度，可以将销售流程首先分为两个部分：线索（Leads）与商机（Business Opportunity）。
01
到底什么是线索？
线索是一段中性的信息。
可能是我们主动开发时找到的网站；
可能只是来自于平台客户群发的RFQ；
可能只是一张在展会上拿到的但没有深入沟通过的名片；
可能只是朋友介绍的一个联系方式；
可能只是微信群里的一句“有谁做XX产品吗”
……
严格意义上来讲线索甚至还没有进入销售流程，只不过基于外贸的特殊性，获取线索和线索转化一般也是销售工作的一部分；
而它有一个非常明显的特征是：
此时客户尚且没有跟我们产生有价值的互动，占据大多数比例的客户此时要么对我们不感兴趣，要么意识不到自己的需求。
而且由于线索的数量往往非常庞大（广交会采购商名录诸如此类），假如采取销售手段的话会是一件非常低效的工作，于是我们往往就得采取运营的手段，不管是开发信、EDM还是社媒“朋友圈”。
然而如同之前所说，在外贸领域由于执行运营动作的往往都是销售人员，他们并不具备运营专业能力，也不懂得运营领域“拉新、留存、促活”的道理（没有“转化”，在B2B领域转化是销售的工作），于是所有的运营动作要么没有效果，要么成为了骚扰人的垃圾信息，让人不厌其烦。
以广交会采购商名录为例，拿到的人何止成千上万，想象一下每个人都轰炸一遍开发信过去，说自己是leading manufacturer云云，假如你是客户，你炸不炸？
就算真的有什么好产品好公司，也只会被淹没在垃圾信息浪潮当中。
真正有效的线索运营手段，应该是一种“随风潜入夜，润物细无声”的过程。
如同之前所说，占据线索大多数比例的客户，要么对我们不感兴趣，要么正处于【未意识到需求】的阶段；
这也意味着我们的运营主要目的必须是：
1.激发客户的兴趣（概念阐述：别装了！你不过就是个外贸界的微商罢了。），让客户产生听我们继续说下去的耐心。
2.帮助客户发现问题，让客户意识到自己的需求，之后他自然会采取下一步的动作。
就好像我当年尚且还是一个不认为自己需要减肥的胖子时，别人再怎么跟我说运动多好健身多棒，我也只会觉得“我又不需要减肥讲那么多干嘛”；
但是当有一天我意识到肥胖已经成为一个影响我人生的问题时，我自己就会去寻找减肥的信息和方法。
那么，该如何实现这两个目的呢？
综合【期望管理】（概念阐述：“明年做够一个亿，公司给你买套房”）和【B=MAT】（概念阐述：让子弹短信再飞一会。| G推荐），有两个关键点：
讲故事、说案例
做对客户真正有价值的内容
因为真正的激发兴趣，并不是吸引客户对我们的关注（当然你公司是个“绝世美女”的话除外），而是吸引客户对自己需求的关注。
故事和案例作为最容易进入人脑的内容呈现方式，不管是其他客户的案例（尤其是跟目标客户同行业、同市场、同岗位的公司与个人），还是我们解决其他客户某些问题的故事，都能够帮助客户联想到：
“咦我是不是也有这方面的问题呢”
“我的问题是不是也可以通过这种方法去解决呢”
然后自发去寻找销售以获取更多的信息。
凸显“人”的作用
因为只有“人”才能够帮助客户发现需求。
许多销售在刚开始接触客户的时候，张口就是“我们公司怎样怎样”以及“我们产品怎样怎样”，这种做法对于身处【未意识到需求】阶段的客户是没有意义的。
就好像一个根本就没有换手机想法的人，你再怎么跟他讲苹果多牛X多厉害多好用也没用，他也只会觉得“跟我有什么关系”，就算你告诉他应该换手机了，他也只会认为“不要对我指手画脚”。
为什么就没有多少人会说“我”怎样怎样呢？
以我自己为例，当年我尚且处于开发客户第一线的时候，就经常向对方渗透“我在空调领域XX年了，很懂行业和产品”，“我驻守过墨西哥两年时间，很了解市场”以及“我帮助过X个客户从零开始发展空调事业”等信息；
以及不断地强调我的这种能力对于客户到底有着什么样的意义。
想象一下，假如客户接受了我的这种能力，认为我就是这个领域的专业人才，那么在他有问题发生的时候，他会优先找谁去了解信息以及帮助他解决问题？
甚至在他还没有发现问题的时候，谁说的话他更能够听得进去？
而上述两点的阶段性目标，就是要让客户跟我们产生有价值的互动，开始愿意更多地了解我们；
甚至开始愿意跟我们讨论对方的需求等（像give me your price这种就不算了），此时，标志着线索开始往商机转化。
02
什么是商机？
所谓商机，全称商业机会：指的是将一个销售线索转化成为实际订单的机会，而且当一条线索开始转化为商机的时候，意味着它开始进入了销售漏斗，（概念阐述：“销售漏斗”居然告诉我客户的成交概率有99％？）也意味着销售流程的正式开始。
有一点需要首先跟大家强调：
在B2B领域，销售永远是按阶段实现的
就好像登山的时候，我们只能够一个台阶一个台阶地往上走，连需求都还不清楚呢就“嗖”地一声跨越好几个台阶跳到报价，然后又一下子跳到成交这种事情不是没有，但几乎就只能交给运气。
原因很简单，因为客户也是按照阶段来开展采购工作的，假如前一个阶段的目标尚且没能实现，他就绝对不会去到下一个阶段，就好像我们都还没有想好“买不买手机”这个问题的时候，怎么可能去到“买哪个手机”？
因此，结合我自己公司的实际情况，我将商机分为如下七个销售流程阶段：
每个阶段的目的都是为了将销售流程推进到下一个阶段，而且几乎每一个阶段都以客户的某个行为作为完结标志。
01
商机评估
阶段解释：
单身久了的时候，看到其他的每一个单身异性都会觉得“这是我的潜在对象”；
同样道理，缺单的时候看到每一个客户都觉得自己看到了钱。
但请注意，这其实是错误的姿势。
不是每一个鬼佬都是客户，也不是每一个询盘都代表着机会，尤其是像我们这种主要做大客户的公司，每一次资源投放都意味着大量的时间、精力和金钱。
因此为了提高效率和投资回报率，在每一个商机正式开始的时候，我们都会首先需要对商机进行评估，判断一下这个商机到底值多少钱，我们拿下它的可能性高不高。
阶段任务：
客户价值评估——包含且不限于客户的企业历史和规模，采购实力，采购历史，采购偏好，联系人岗位等，判断客户跟我们的匹配度到底有多高。
（P.S.并不是大客户的价值就高，匹配才是最重要的，关于如何对客户的价值进行评估，在门徒俱乐部的“销售会客笔记本”有详细的模板⬇️）
商机价值评估——包含评估本次商机的采购预算，客户的大致需求，我司的预估方案，赢单的几率高低，是否有联系到决策人等，判断这一次商机到底“值多少钱”。
结束标志：
根据“期望价值理论”：期望价值=实际价值*实现概率，当我们有足够多的信息判断商机的期望价值时，阶段结束。
02
建立信任
阶段解释：
信任是一切销售工作的基础，且需要贯穿到整个销售过程当中。
假如没有信任，后续一切都无从谈起。
当你遇到客户什么也不愿意透露只是在一味地“just give me your best price”的时候，当你打电话过去对方甚至都不愿意接听的时候；
你就应该知道根本的原因在于客户尚未对你建立起足够的信任，他并不认为你有能力帮助到他，自然觉得自己没有必要对你讲那么多。
阶段任务：
表述销售对市场/行业/供应链的见解（例如案例分享），建立专业信任。
（专业信任、利益信任概念阐述：我不懂套路，就做不好销售了吗？）
从这个角度出发，每家公司都要尽量将过往的销售案例沉淀下来，以实现能够针对客户的实际情况，提供相对应的历史案例，让客户相信你具备解决他问题的能力。
（还记得案例六要素吗？问题、影响、人物、方案、价值、评价）
表述销售对客户业务的关注，建立利益信任。
这是几乎每一个销售都必须是做到的工作，想象一下，假如一个客户认为你的靠近就是为了拿下他的订单，为了“搞定他”，他能够给你多少信任？
结束标志：
当客户愿意初步回答我们关于项目或需求的问题时，阶段结束。但是再次强调，这并不意味着建立信任的工作结束。
03
确定需求
阶段解释：
传统的销售是“展示型”的，工作模式大抵都是联系到客户之后，先发一个Presentation，再发一份电子版目录，然后坐等客户的疑问或者询盘，尔后直接报价。
这种工作模式假如放在B2C、小批量订单或者标准化产品没有任何问题。
因为在这些场景里，客户的需求是单一的，或者已经非常明确的，或者解决方案也非常直接的：
就好像“我口渴了”（需求）---“那就买瓶水”（方案）一样，你有什么水，每瓶多少钱，丢出来客户自然会自己挑。
可是在B2B或者大批量订单的场景下，“展示型销售”的作用被大大削弱，因为客户的需求是复杂的，多变的，解决方案也是多种多样的。
举个简单的例子：假设我要买100个柜的空调，单价重要吗？
当然重要，可是别人一个柜能够装300台，你一个柜只能装250台，买你的话要亏运费，因此装柜数也重要；
可装柜数和产品尺寸相关，尺寸和用料相关，用料又和质量相关，装柜数多往往意味着质量差一些，所以质量也很重要；
另外空调是季节性产品，你的交货期是60天，可别人的交货期才45天，能够大大缩短周转期，所以交货期也重要；
还有付款方式，外观设计，产品性能....etc，所有的这些都是需求的一部分。
然而客观来讲，几乎没有一家公司能够满足所有的这些需求，这就意味着作为销售，我们所提出来的“方案”，肯定有缺陷；
作为客户，也必须根据自己的实际情况，去对需求进行优先级排序，有些需求必须满足，有些需求可以牺牲。
这也意味着，假如我们不了解客户的需求，我们就没办法确认自己的方案到底是否满足了客户的需求，没办法确认我们的缺陷客户到底是在意还是忽视；
自然也就没办法通过引导对方的需求或者修改自身的方案去形成“需求”和“方案”之间的链接，最终自然一切都只能交给上帝。
所以，“先定需，再定供”，确定需求称得上是整个销售流程中最重要的一环。
阶段任务：
明确客户面临的问题
譬如：
客户发起本次采购的原因是什么？
市场和竞争对手有什么新变化吗？
产品的竞争力是否有在开始下降？
原来的供应商是否出现什么问题？
对于下一个年度的销售预期如何？
明确问题带来的影响（也就是“痛”或者“挑战”）
譬如：
这个问题假如不解决的话会有什么后果？
它会影响到公司明年预算计划的实现吗？
它会影响到您个人接下来的绩效考核吗？
下线客户对于这个问题是怎么看待的呢？
明确解决问题的构想
对于这个问题您有什么想法吗？
假如这样解决的话您怎么看呢？
也就是说产品应该是这样的吗？
结束标志：
以客户承认问题、影响和解决问题的构想作为可以推动到下一个阶段的标记。
（“承认”非常重要，不要猜，不要害怕向客户确认，又不是追女孩子，暧昧没有任何意义）
04
方案呈现
阶段解释：
首先，报价≠方案，准确来说，它只是方案的一小部分，起到披露产品相关信息的功能。
真正的方案，全称叫“解决方案”（在「门徒圆桌」中有具体阐述），应该是目标、路径和措施的结合，包括：
这份方案，预计实现什么样的目标。
这一点非常重要，假如没有一个可量化的目标，客户怎么确认选择这一份方案到底能够给他带来什么样的价值？
举个简单的例子：
我公司是做采购代理起家的，以前我们面对客户的时候，总是说“我们能够减少你的headache，让你能够集中精力在市场端和客户端”，然而这是一个目标吗？
当然不是，只有类似“我们能够提升现有质量水平5%”，“我们能够降低现有成本10%”，“我们能够缩短5天交货期”，“这个方案能够帮你超额5%完成全年销售任务”这样的，才是一个合格的目标。
这份方案，将通过什么方法来实现目标。
举个简单的例子，前段时间我们就某个户外照明项目去拜访了俩家供应商；
每家供应商实现我们目标的方法都不一样，一家供应商采取的是结构性防水的方案，另外一家供应商采取的是灌胶防水的方案，各自的方法不同，成本不同，性能也不同。
作为销售，我们永远要帮客户选择最大利益、最小成本和最低风险的最佳平衡点。
这份方案，将具体采取什么样的措施。
还是以户外照明项目为例，假如采取结构性防水的手段，是否要重新开模？开模费用多少？周期多长时间？什么时候可以出大货？模具费是否有后续返还？......等等等等。
只有这样，它才能够称之为是完整的方案。
而且还有一点很关键，那就是方案必须是销售和客户一起讨论出来的，而不是供应商单方面给出来的。
阶段任务：
1.完成报价单
2.形成完整的方案书
3.完成样品单（如有），毕竟对于许多行业来说，样品是方案评估的载体
4.实现客户方案评估人员（而不仅仅只是采购）的直接参与
结束标志：
以客户认可方案的目标、路径和措施作为推动到下一个阶段的标记。
05
决策促进
阶段解释：
当你在购买一样产品（尤其是这个产品的金额还比较高）之前，会不会去思考如下几个问题：
会不会买了之后用不上？（怀疑价值）
会不会还有价格更低的店铺？（评估成本）
会不会买了之后有质量问题还不能退货？（风险考虑）
如上这些行为，在B2B的情况下更为常见，就好像我们前段时间和客户开关于引进某个新供应商的电话会议，整整一个半小时讨论的都是如何确保我们和供应商合作之后不出意外。
这也就是在许多销售案例中，最终的临门一脚那么难踢的原因，always have to wait，尤其是在那些你没有办法接触到真正决策层的案例中更是如此，采购一句“等公司审批”就把你给堵死了。
究其原因，在于我们的许多客户也未必具备科学决策的能力，未必懂得决策中的利益、成本与风险评估，最终要么靠拍脑袋，要么拖来拖去最终还是“路径依赖”地下单给了老供应商。
因此，为了加速销售进程，我们就需要协助客户做决策促进的工作，然而许多人的促进姿势是完全错误的。
要么是直男式的“when do you have order”，“再不下单就要涨价啦”，“迟于下星期货期就没办法保证啦”诸如此类，三天两头夺命追魂call；
要么一味只懂得采取降价手段，就算拿下订单利润率也低得可怜。
请注意：订单不是催出来的。
站在供应商的角度，可能会觉得这种行为有狼性够aggresive，是一种积极的销售手段；
可是站在客户的角度，有谁喜欢这种咄咄逼人的压力？
尤其是到了这个采购阶段，出场的往往是C-Level，他们哪有时间和耐心去应对你这些没有价值的骚扰呢？
至于一味降价就更不可取了，假如一张订单的成交非要靠不断降价才能拿下来，请问你作为销售的价值到底在哪里？
真正的决策促进，应该着眼在客户的经营层面上。
如同之前文章（文章回顾：30岁了，你还准备浑浑噩噩过一生吗？）所说“经营思维是懂得寻求最大利益、最小成本和最低风险的最佳结合点”；
这也是任何一个客户的高层在做决策时必然会考虑的最重要三点，而且这三者紧密结合不可分离，从来都没有单独只考虑一点的情况，就好像几年之前大家为什么不喜欢更低价格的国产车，不就是担心买了之后毛病不断嘛？
而经营最终一定会落地到财务数字上，这也是为什么优秀的销售一定要具备财务管理知识的原因，假如你连什么是“毛利率”“投资回报率”都不懂，是不可能和决策层对上话的。
（P.S.推荐大家一本书，《钱都去哪儿了--管理者的财务入门书》）
阶段任务：
协助客户决策层明确本次采购的价值
主要从投资回报率的角度进行阐述，例如本次采购完成的话，可以帮助客户赚多少钱？省多少钱？提升多少毛利率？实现多少投资回报率？
协助客户决策层消除本次采购的顾虑
包括：可能存在的风险阐述，控制风险的Plan B阐述，其他客户案例阐述，关于友商成本的阐述，关于客户竞争对手的采购成本阐述等。
结束标志：
当客户要求发合同或者PI的时候，本阶段结束。
06
订单完结
阶段解释：
在日常的销售工作中，签合同吗各位？我相信大多数朋友都是发送PI就了事，甚至很多时候客户的PI都没有回签，收到款了直接就开干。
外贸人真务实。
这种方式其实并不妥，主要原因是：
1）没有合同作为双方权利和义务的基础，全靠邮件来往甚至口头承诺，出现任何意外时结果都只会是双方来回拉扯。有了合同虽然也不一定会严格执行，但至少它可以实现迅速定责。
2）大家遇到过客户邮件说I confirm the order，但是拖了很长时间都没有付款的情况吗？
每当这种情况发生，销售总会惴惴不安胡乱猜测，甚至一个不小心又在条款上做让步。
而合同或者PI签署，至少可以帮助我们排除意外发生的可能，毕竟假如客户真的不想和你合作，他大概率是不会做出签署这个动作。（事实上，这也是一种“行动承诺”了）
3）谁准备的合同肯定优先保护谁，你自己不准备合同，就不要埋怨客户的合同存在一大堆霸王条款甚至潜在漏洞了。
阶段任务：
主动向客户解释合同中的重要条款，以及对方有可能存在的疑虑，协助客户的商务部门处理财务流程。（by the way，大家有遇到过合同签了但客户就是一直不付款的情况吗？知道是为什么吗？）
结束标志：
客户签署合同或者汇款的时候，本阶段结束。
07
赢单/输单
在这个阶段，最关键的动作是：知道自己为什么赢，知道自己为什么输。
有许多小伙伴，当我问他们“客户为什么下单给你”的时候，往往都支支吾吾地回答不上来，又或者随便给自己一个“产品好”“价格竞争”的答案就算数。
这种情况基本上属于老天爷赏饭吃，本次赢单的经验并没有办法复制到下一个商机；
同样道理，假如不知道自己为什么输，你也无法确保下一次不犯同样的错误。
销售的提升，就是一个不断总结的过程，不管最终的结局是赢单还是输单。
结束语
从线索到商机，从商机评估到赢单/输单，当我们充分理解了销售工作是一个逐层推进的过程，并能够结合自己的实际工作细化每一个阶段的具体工作时；
我们基本上就掌握了从零开始到销售结束的完整框架了，剩下的不过就是在这个框架下不断深化罢了，而这也才是真正的销售管理，通过控制过程去最终影响我们想要的那个结果。
最后，这篇文章是在李二无法上学的这三个星期里，我每天早上5点多起床断断续续抽空写的，应该是我今年生产得最艰难的一篇文章了，假如对你有帮助，请给我一个在看或者向你的朋友推荐转发，谢谢啦。
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