丰田站在巨人肩上用精益改变了世界

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以美国“福特”为代表的大批量生产方式，输给了以日本“丰田”为代表的精益生产方式，丰田站在巨人肩上用精益改变了世界。让我们一起走近精益思想，了解其产生背景及发展，学习如何在业务流程中开展精益活动。

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丰田生产方式的形成与完善阶段

亨利福特被称为“为世界装上轮子的人”，他说：“我会打造一款大批量生产的汽车，这汽车既要足够大，能够满足全家人一起出行的需求；也要足够小，一个人就可以轻松驾驶；它有最简单、实用的设计，低廉的价格，要让每个普通家庭都负担得起，使购买它的人与家人一起享受汽车带来的乐趣！”

1908年，福特汽车公司生产出世界上第一辆T型车；1913年，开发出了世界上第一条流水线，每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟于1920年缩短至1分钟，1925年缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍！之后随着产量提升，T型车更是一路降价到300美元左右。以美国福特制为代表的少品种、大批量生产方式是当时先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。

二战结束不久，汽车工业作为日本经济重点发展产业，1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂，当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了考察，回到名古屋后和大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。其原因：第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来购买西方的技术和设备；第三，缺乏大量廉价劳动力。

由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等、这是丰田生产方式的萌芽。在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。

1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商重组及伙伴合作关系，拉动式生产等，同时这些方法依然保持不断地完善。1989年，经过30多年的努力，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。

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精益生产方式的提出

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织了53名专家学者，从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家，近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式命名为 Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业内轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，出版了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具适用性。

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精益生产方式的革新阶段

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐放的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。

很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和六西格玛的相互融合，一方面克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

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