世界500强企业的运营框架

在世界500强企业中，公司运营往往是在一个整体的战略运营框架中来完成的，其顶级运营框架大致分为三个环环相扣、紧密衔接的环节：战略、运营、执行。

通过这样一套环环相扣、紧密衔接的“战略→运营→执行”的年度循环的运营系统，确保整个公司的战略在限定的时间内被各层人员落实到位，确保整个公司的所有层级的员工在相应的时点上完成规定的工作任务，将几十万人有效地组织起来，用相同的“节奏”和“韵律”紧密跟随公司的战略发展，实现企业的“自运转”。企业也由这样一个周而复始、逐年循环的年度运营系统持续提高和发展。

战略环节

战略要回答的问题是“做或不做”“做到什么程度”，即“What”的问题，包括要做什么和做到什么程度。“做什么”就是选择企业要从事的业务，如企业要不要进入新业务领域，要不要开展多元化经营等。“做到什么程度”，就是你在新领域里要做成什么样子，要达到什么目标或者状态。

◇ 聚焦于公司未来3～5年的远景规划，主要的决策为是否开拓新业务、是否进入新领域、现有业务要做到什么程度（达到什么行业地位）等。

◇ 由公司最高机构直接领导和负责。

◇ 通常战略规划的输出结果是各事业部的营业目标（收入）和盈利目标（利润），当然，如果该公司是单一领域经营的企业，则战略环节输出的直接是整个公司的收入和利润目标。

◇ 通常这一环节会在财年中期的时候启动。

运营环节

IBM、通用电气、西门子、阿斯利康等世界500强企业特别重视科学管理和理性决策在公司运营中的重大作用。每年年底年初都会投入大量的人力、财力进行市场的统筹规划，这一关键业务运营程序通常称为运营系统或年度运营计划。

◇ 聚焦于公司下一年度的具体运营计划，主要的决策为“怎么做”。即如何在限定的资源条件下去达成既定的营收目标以及利润目标。（这里所指的“限定的资源条件”是指战略规划输出的营业收入目标减去利润目标之差，再进行财务报表上的分解，即得到各项资源限制条件，如销售费用、人工成本预算等。）

策略是什么？即如何将目标以及这些有限的资源在不同的产品线、不同的区域、不同的客户、不同的预算科目上进行分解、分配和调度，以达到最优的结果。

◇ 该环节由销售运营管理部门主导，协调业务部门、财务部门、人力资源部门协助业务部门进行细致的规划。

◇ 通常这一环节会在财年开始前的3～4个月启动。

◇ 输出的结果是详细的下一年度的运营计划。我们将在后面的年度运营计划体系、策略制定、形成业务计划等章节中进行详细的介绍。

执行环节

◇ 聚焦于季度、月度执行情况与年度运营计划之间的偏差及纠正上。主要的决策涵盖以下问题：执行的进度如何？与原定计划是否吻合？如果产生偏差，其原因是什么？如何进行及时纠正和调整？

◇ 这一环节由运营管理部门主导，协调业务部门、财务部门、人力资源部门，协助业务部门进行周期性的回顾、总结和调整。

◇ 周期通常是在财年开始后的第1个月启动，之后以月度、季度、半年度进行。

◇ 输出的结果则是周期性的运营分析报告。通常把运营环节和执行环节作为“运营管理”职能，由销售运营管理部来主导。

建立运营系统初期是一件耗时耗力的工程，但如果坚持两年以上，这套机制就会成为企业的“永动机”，将会对企业运营发挥出巨大的作用。

有人说“计划没有变化快”，并以此为由拒绝做计划。其实有计划好过没有计划，计划本身是一个从无到有、从有到优的循序渐进的过程。今年的计划出现了偏差，通过对偏差的分析和解决，积累了关于此项计划的知识和经验，在下一年度的计划过程中，计划就会更加完善和精准。企业的管理水平就在这一个运营循环的过程中获得了持续的提升。

为何中国能像华为一样比肩世界500强、既大且强的民营企业屈指可数？原因在于现代科学管理的理论、方法、具体的实施是中国民营企业的短板。任正非说，“华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习科学管理”。

企业若想在竞争中不被对手打败，在发展中不被边缘化，实现基业长青的梦想，必须扎扎实实地向西方企业学习科学管理，了解世界顶级公司运筹帷幄、决胜市场的思路、方法及工具。从而提高运营管理科学性、计划性、系统性，尤其是在市场营销方面，可以有利于企业对客户详情、市场潜力的研判，减少在指标分配、绩效考核、薪酬激励、财务预算等方面决策时的随意性。

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