文/海阔潮涌
海潮在《企业常用的五个绩效管理工具优缺点比较》一文中，回顾了企业绩效管理的发展历程，分析了五个常用绩效管理工具的内涵、特征及优缺点。其实，无论企业采用何种绩效管理工具，都应该在实操中掌握企业绩效管理的三个层面与三个基本点，这是企业有效开展绩效管理的前题。
（一）企业绩效管理的三个层面
1.战略层面。
企业的战略层面是由全局与局部的相对性决定的。战略具有全局性，而全局的范围也是有大有小的，任何一个全局都可以看成是一个系统。系统又是有层次的，有大系统、小系统，也有母系统、子系统，相对应不同层次的系统就有不同层面的战略。
本文所说的战略层面即公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。绩效管理必须对员工的行为具有很强的导向作用，企业也只有将公司的战略目标融入到绩效考核中去，才能使公司的战略得到落地实施。
通过对部门、个人业绩目标的明晰，将公司由战略而来的目标层层分解落实，才能避免战略留于设想、落不了地的尴尬；通过对部门、个人的业绩考评，以了解他们对战略目标的贡献程度；通过对目标和实际结果间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，才可以通过管理的各种职能作用、物质环境的调整以及人员的共同努力，扬长补短推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，不仅能增强员工的工作成就感，提高组织成员的士气，而且能促进企业整体业绩水平的提高。
2.管理层面。
我们知道，企业管理是分层次进行的，首先是决策层，即经营层；其次是执行层，也称管理层；再次是生产层，亦为作业层。企业的管理层面，就是指上述三个层次的人员各负其责，明确各自的绩效目标，通过考核努力工作，使企业得以运转，赢得效益，不断发展壮大。作为企业的领导者，要充分认识企业管理的这种层次性，明确规定各个层次的职责，并对这种职责及时进行督促、检查、考核，使得企业管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，只有充分调动各种人员的工作积极性，才会使企业取得更好的效益。
管理层面的主体是管理者，管理者最重要的使命是赋能于人，通过团队之力来达成组织目标。管理者通过目标的分解，使责任能落实到每一个人；通过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门人力资源的现状，做到心中有数，能更好的指导员工成长，赋能于人。在绩效管理的整体过程中，要加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题并加以改进。
实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花了很多精力做他们认为“该做的”，而不是和企业经营目标紧密相关的正确的事。而绩效管理架起上下左右沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，大家都能走正道做对事，也由此改善了上下级的关系。
3.发展层面。
发展是硬道理，对企业和员工均是如此。从员工发展层面看，随着社会大势的发展，企业已不仅仅是员工谋生的场所，更是实现自我发展需要的平台；员工不仅仅只是停留在获取劳动报酬，也有更高的自我实现和被尊重的需要。通过绩效管理中目标和实际结果之间差异的分析，可以更精准地发现员工的优势和短板，从而让管理者和员工本人更好地做到发挥优势，补强短板，进而促进自身综合素质的不断提升。
通过工作绩效的考核，对先进的员工加以肯定，对落后的员工加以鞭策，激励士气，可以使员工能更热情的投入工作，一旦员工更多的倾注于工作的时候，工作对员工最直接的回报就是让工作着的员工积累了经验，增长了才干，也从分配的层面，真正做到了赋能于人，让员工得到了自身的全面发展。
从企业发展层面看，可以通过不断对经营目标完成度的分析，来发现影响绩效目标达成的障碍和瓶颈，通过不断地逾越这些障碍和瓶颈，来驱动组织自身的进步和发展。如果说绩效考核更多是回头看的，那么绩效管理则一定是往前望的，只有以“发展”作为根本驱动因素，无论组织和个人才会看得远，走得更远。
企业要为员工提供宽阔的发展舞台，必须明确一个观念：为员工发展的绩效管理所做出的投入，不是成本支出，也不是员工福利，而是“生产性投资”。通过绩效考核去提高员工的业务技能，才能有效促进企业效益的提升。员工专业技能的提升，绩效意识的增强，使得一部分业绩出众的员工脱颖而出，能够增加企业的内在活力与外在的市场竞争力，只有企业与员工共同发展的绩效管理，才是保证企业可持续发展的动力和源泉之一。
（二）企业绩效管理的三个基本点
1.要倍增企业业绩，首先要改变绩效思维。
一个人成就的高低，不会超越他的思维高度，这个世界最重要的是思维模式，任何创新和改变，首先都是思维的改变。这个世界上，永远不是最勤劳、最辛苦的人得到最多的回报，而是最有思想、最能创造价值的人获得最多。我们每个人在职业成长的过程中，都会形成一套自己的思维模式，这套模式就象一个无形的框框，制约着我们的行动，我们把这个无形的思维准则称为“框架”。这个框架就象一张地图一样指引着我们前进，我们不少人被自己的框架框住无法超越并走到更广阔的世界。所以说，一个人的框架有多大，他的世界就有多大，成就也就有多大。
由于每个人心中的地图都和别人的不一样，不同的人对世界有不同的理解和认知。回想一下绩效考核本身，可能仅仅因为彼此内心的地图不一样，就造成许多考核过程中的矛盾和摩擦，给企业和员工制造了许多局限。所以，不要被内心的地图和框架锁住。如果你的世界充满了限制、贫乏到苍白，这时，你可以选择打破框架，或者换一个框架，从而换一个世界。一个人要想有所突破，就必须拓展自己的地图，去寻找新的资源，为自己的前进寻找新的燃料，要懂得，成功者必是善于打破思维框架的人。
绩效管理的运作也如此。为什么很多的企业推行绩效管理并不成功，是因为思维还停留在“绩效考核”的框架中。绩效考核背后的逻辑是什么？首先是企业要有效益，而效益需要靠全体员工的全力以赴，如何保证大家的全力以赴，奖勤罚懒，如何发现勤劳的和懒惰的，这些都必须通过考核进行评价。
诚然，逻辑是没错的，但也必须考虑到员工的特性，特别是中国的企业大多是讲究人情关系的。比如明明知道员工在偷懒，明明知道其实员工做错了，但要扣员工分数、扣员工工资和奖金的时候，十有八九，老好人念头就冒出来了，不愿得罪人的态势就出来，以至到最后你好我好大家好。勤劳的没有奖励，偷懒的也没有因此被惩罚，本来绩效考核就是为了奖勤罚懒，焕发员工积极性的，这样一来反而抑制了员工的积极性。
显然，传统绩效考核的这个“框”违反了人性，阻碍了企业真正想要达到的绩效结果。要做好这件事，没有第二条路走，首先必须打破框架，摒弃绩效考核思维，只有换上新思维，才能迎来新世界，步入绩效管理新格局。
2.人就是一切，企业要千方百计找到对的员工。
任何企业的发展都是建立在达成绩效目标的基础之上的，如果设定的绩效目标实现不了，企业的发展又从何谈起呢？
长期以来，许多企业所制定的制度、体系，包括管理者行动都以绩效为导向，这是无可厚非的，也是符合一以贯之的企业本质的。不过，绩效是果，所谓讲因果关系，有因才有果，因一定要在果的前面，没有前面这个因，后面的果要实现也是困难的，甚至是不可能的。那么，因是什么呢？毫无疑问是对的人，即企业内有一大批具有共识的员工。
所以，员工不对，绩效目标再清楚，行动路径再明确，绩效管理整体运作再到位都是没用的。而一个企业的员工要达成共识，首先是价值观要统一，其次是职业兴趣要大体一致，只有这样，才能让绩效考核以结果为导向，达到绩效管理“内化于心，外化于行”的境界。
3.建立激发潜能的管理机制，让员工绩效倍增。
绩效最终的产生，不是靠人的引导和激发，而是要依靠机制。格力的董明珠就曾明确说过：格力最强大的是机制，因为机制，可以让三流的人才创造一流的业绩。那么，企业应该要有什么样的机制，才能激发人的潜能，让员工的绩效倍增呢？海潮以为，企业要做好绩效管理需具有以下三项配套机制：
第一，要有价值创造机制。这是企业保证正常运营的基础机制，主要回答三个方面的问题：一是创造什么价值；二是如何评估价值；三是如何进行价值分配。创造什么价值？必须能做什么事、做到什么标准、如何做三者要融为一体，要让企业的任何员工在任何岗位都能依据标准和流程规范地履职，做到岗位明职责，做事遵规范，结果有标准；如何评估价值？应能明确谁来评、怎么评、何时评的问题。要客观、公正、准确地去区分谁干得多、干得好，谁干得少、干得差，绝不让“雷锋”员工吃亏；如何进行价值分配？决定分配的是规则而非拍脑袋，薪酬如何定、奖金如何发、如何调薪、员工应该怎么晋级等，都要建立相应的绩效考核游戏规则，依规而循。
第二、要有人才供应机制。价值创造机制再明确，但是缺人或者是员工在岗位能力不到位，那也是白搭。因而，人才供应机制也要能专业而有效地跟进，这里要明确：一是如何识别关键岗位和关键人才的问题；二是对关键岗位的人才管理问题；三是人才规划与发展问题。什么叫关键岗位？一旦岗位的事情出错，会直接影响到经营目标且招聘或培养的成本比较大的岗位就是关键岗位；什么叫关键人才？在关键岗位，人品和能力都过硬的人才就是关键人才；对关键岗位的人才管理，一般先要明确人才标准，其次要能对在岗人员进行人岗匹配度的测评和人才盘点，两者根据测评和盘点结果，进行人的能力提升及精准使用；企业要依据经营规划做好人才规划，人才的内外发展举措要齐头并进，确保关键岗位的人才始终都能保持供应而不至于出现断层。
第三、要有文化引导机制。如果说企业的制度能保障员工最低限度的做事，那么，企业文化必定是激励员工全力以赴地去做事。大家都知道，华为从1988年2万开始起家，到现在已成长为世界巨型企业，靠什么？华为成功的因素很多，但其中的核心因素之一，就在于华为的文化引导。
一个企业的文化要能引领员工全力以赴，也须有三个核心要素，需要在实施绩效管理时一并去检审和完善：第一是企业的价值观。倡导什么，反对什么，一定要能书面化的明确，并用各种形式宣贯到位；第二是价值观审计。包含对企业运行机制的审计和对员工言行的审计，是否都能依企业价值观而行事；第三是管理干部的表率。企业文化要能落地，管理干部首先要能做出表率，如果管理干部这个层面阳奉阴违，说归说，做又是另外一套的话，那么，企业文化便会沦落虚的。
综上所述，绩效管理就跟企业发展一个道理，它是一个循环渐进的过程，具体的绩效管理工具运用一定要符合企业的实际情况与阶段性的战略目标，并不断的调整和优化。要理性地看到，各种各样的绩效理论、方法、工具在一定时期内会有作用，但换一个阶段之后就不一定有用了，所以，企业在实操中要掌握企业绩效管理的三个层面与三个基本点，通过建立动态的绩效管理机制，不断的优化、改进绩效管理模式、机制，如此才能让绩效管理成为助推企业持续、健康、快速发展的利器。
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