无论面对何种困难和挑战
【三有新青年】作为命运共同体
都应抛弃偏见团结起来
在时间的长河中砥砺前行
有钱，不窘迫；
有爱，不孤独；
有料，不肤浅。
#做人民群众喜闻乐见的东西#
欢迎你三有新青年。
今天这篇是共读会的分享，围绕《卓有成效的管理者》这本书的第四章，标题是《如何发挥人的长处》，不知道你的工作是否主张发挥人的长处，而不是总是让你弥补短处。
咱们传统的文化，一般讲求平衡发展，太冒头了容易出风头被嫉妒，太差又容易吊车尾，在中间最好，不好不坏，但这会导致一个问题，组织没有出彩的地方，关键时候没有卓越的成果拿出来。
不妨让我们来换个角度，思考一下这个问题，如果一个人他每一样都说得过去，那么他何必要待在一个组织里呢？他完全可以自己单干，毕竟样样都说得过去，自己干也不会出什么大错。
人为什么要待在组织里
事实上，大多数的人需要一个组织，因为并非所有人没有显著的缺点，相反大多数人都有自己的缺点，而且想要彻底改正这个缺点几乎是不可能的。
这个时候，组织的意义就凸显出来了，因为你的缺点可以由别人的优点来填补，你只需要负责好自己岗位的职责，你的工作输出是别人工作的输入，每个人都处在一个环节里，只要组织的最终成果交付，你对组织的价值就是有贡献的。
事实上，我认为明白这一点的人并不多，阻碍有两点:
首先，在没有基于尝试练习的前提下，去说长处或者优点，我认为迷茫几乎可以说是必然的。
因为压根儿就没努力去实践得到反馈，没有形成自己与环境相互的碰撞反馈，就好像力的作用是相互的，没有一个力的给出，哪里来的反作用力，没有反作用力的反馈，你的所有判断都是自己YY，几乎没有客观性，这样的认知是经不起实践检验的。
总结一下，想得太多，做得太少，迟迟没有行动，于是逐渐蹉跎。
其次，一个好的管理者需要意识到用人所长，而不是处处想着把大家打造成一个平均的模型，但我们似乎总是情不自禁地想要去这么做，为什么呢？
我认为是短视。
因为缺点很容易观察到，观察缺点的成本是非常低的，尤其当我们可以站着说话不腰疼的时候，看缺点一抓一个准。
但是优点呢？要想看到让你觉得高于一般水平的优点本来就不是一件容易的事情，因为需要付出比平均努力更多的付出才可以，而且要冒风险，冒着被别人批评你这不好，那不好的缺点，唯独对你的优点视而不见。
比较苛刻的环境，就是这个样子，缺少包容和容错率，而一个高容错率的环境才允许个体进化出不平均的优势。
这个道理，其实和经济发展的规律是一样的，有了容错空间和浪费的空间后，我们可以做更多个性化的发展，分工更为具体，因为组织使得我们的环境容错率更高了。
这就是为什么，越来越大的组织，往往都有组织冗余，大家的工作或多或少有一些交叉的地方，分得并不是那么明确，为什么？
我的答案很简单，从结果导向来看，因为这样所产生的组织绝对价值更大，组织才会向着这个方向进化。
现实生活中，就有这样的案例，乔布斯出了名的坏脾气，但那又怎么样呢？
在产品的设计和商业敏锐度上他已经把技能点拉满了，纵使说话带刺，性格怪异，但是组织能够包容他，所以跨时代的产品诞生了，那些乔布斯做不好的事情，自然有人会替他做，他不必凡事亲力亲为。
这就是组织的优点，每一个人不必变得完美，只需要做好自己擅长做的事情，某种程度上这也算作是职业分工的细化。
当我看到这里的时候，我其实在想，那么适合自己的到底是一个什么样的组织形式？
书中说到，“能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。”这一点我是认同的，因为对于一个接近完美的人，他自己就能够应付方方面面而不需要别人替他弥补，反而因为组织的存在要多出许多内部的消耗工作，比如开会，协作等。
但现实是，我们大多数人都多多少少有些缺点，那么一个能够把自己的缺点影响降到最低，最大程度发挥自己长处的组织就是一个非常不错的选择。
管理者为何不用人所长
如果一个组织的管理者没有用人所长，原因可能也是多样的：
①他确实没有发现你的所长，缺少实践或缺少观察
②他观察到了你的所长，但是没有充分利用
③他观察到了你的所长，但是刻意遏制
不知道你的工作里是否遇到这样的管理者，他们明明知道组织成员的长处，但是就是不把他放在能充分发挥其特长的位置上，而总是从其它方面找他的不是。
如果你确实遇到过这种管理者，而且他所在的位置短时间无法改变，你也与他充分做了沟通，那么我的建议就是趁早离开，一个已经识别到别人长处而刻意不善加利用的人，往往内心都有恐惧，他害怕别人超过他，从而影响到自己位置。
怎么理解这种心理呢？我们会有害怕别人超过自己的心理，这不正常么？
我认为这非常正常，恐惧的心理是进化而来的，它让我们尽可能地保持一个相对生存优势，我们无需回避这种情绪。
当觉察到这种情绪后，我在想的是，我所焦虑或恐惧的源泉在哪里？是在身边这位优秀的人才上么？
直接来看，好像是的，但是仔细想一下，我觉得是对自己能力的怀疑，因为身边有肉眼可见的优秀竞争对手，于是，自己的竞争力肉眼可见地下降了，这似乎没什么可辩驳的。
嫉妒是一种再正常不过的情绪，而我化解它的方法就是改变我的参考系。
参考系，也就是参考系统。
现在的职场竞争又或者技能比拼内卷程度长期来看都是加剧的，这一点几乎是客观事实，在内卷的过程中我们更容易看到身边那个每天低头不见抬头见的对手，而容易忽略同行业其它区域的对手。
事实上，在今天流动如此之大的市场里，我们去竞争的对手应该是同行业整体而不是仅仅看到眼前的对手，相反，一个好的眼前对手有助于微观环境的快速能力提升，从而提升自己在整个行业的竞争力。
如果让我用一句话来说这一点，就是格局打开，让自己看得到的竞争对手更多一点，而不仅仅是眼前的这位。
以上，还是从管理者的角度来看用人所长，但我相信读书会的伙伴们不仅面对向下管理的挑战，也有向上管理的挑战。或许，有人甚至都不知道什么叫向上管理，那么就很有必要说一说了。
我第一次听到向上管理这个词，眼前一亮！
倒不是这个词多么地花哨，博人眼球，而是我从这个词上感受到了人的主观能动性是如此地生机勃勃。
试想一下，肯定只有充分挖掘自己主观能动性的人才会用到向上管理这个词，这才是真正地当家做主，对自己的人生负责。
做好向上管理，其实也是在用人所长，只不过这个人变成了上司而已。有研究调查，一个部门的管理者真正用在和下属沟通的时间，不会超过三分之一，如果再考虑下沟通的有效性和双方理解的偏差信息损耗，剩下的有效沟通几乎少得可怜。
因此，向上管理，用好上司的长处，尽可能地让上司利用他的资源来帮助我们，这一点是非常重要的。
书里也有举例，这里我就说说自己真实的工作案例吧。
记得以前在研发工作的时候，有些时候项目不太忙，我就主动找领导做半年度工作回顾性总结，当时领导给我的评价是对自己的工作负责的人。
我认为主动尝试和领导积极沟通至少有如下的好处:
①让领导知道自己的时间花在哪里了，最近遇到了什么困难，或者处理的问题有些什么比较好的经验可以分享，总体来说，是一个消除两者之间信息差的过程
②向领导展现自己能力的机会，让他见证到你的成长和蜕变
③利用领导的长处，争取合适的资源
而做这样的事情的坏处有哪些呢？
我觉得几乎没有，要硬说的话，可能是要克服内心的一些羞涩，勇敢站出来和领导对话。
也许有些人会担心，这样做会不会让自己显得很心机，或者浪费了领导的时间。
我想说，铁打的营盘流水的兵，每在一个组织里，我们都应该去充分利用组织获得自身的成长，其它的细枝末节，当你回首往事来看的时候都几乎不是什么大问题。
至少现在的我仍然会感谢曾经积极和领导沟通的我，因为那个时候我的努力，让现在的我有更好的机会成长，也让我收获了更多别人对我的反馈，当然也有上级给我的反馈，这些都是非常宝贵的东西。
和沟通前的想太多比起来，过分的想太多其实大可不必，没有人会无条件在你身上花时间，要知道时间永远都是不可再生的稀缺资源。
总结一下:
- 一个优秀的组织是长板的拼接，而不是短板的补齐，如果你样样精通为何不单干？优秀的组织里每一个人不必变得完美，只需要做好自己擅长做的事情。一个能够把自己的缺点影响降到最低，最大程度发挥自己长处的组织就是一个非常不错的选择。
在内卷的过程中我们更容易看到身边那个每天低头不见抬头见的对手，而容易忽略同行业其它区域的对手，一个好的眼前对手有助于微观环境的快速能力提升，从而提升自己在整个行业的竞争力。
做好向上管理，其实也是在用人所长，只不过这个人变成了上司而已。
好了，以上就是今天分享的内容了。
【悲观主义是颓废的表现，乐观主义是肤浅的象征；悲观的乐观主义者才是强者的态度。——尼采】
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