拜读完拉里.佩奇的《重新定义公司》，这本书提出了谷歌全新运营公司的逻辑。今天的谷歌坐拥500亿美元资产，有4.5万名员工，在40多个国家和地区设有分部，但是谷歌没有大多数公司的管理制度。对一家互联网初创公司来说，找人才是正经事。过去的公司，招聘大量的普通人，然后用管理手段来提升效率，可谷歌公司不一样，它只招募“创意精英”，它宁愿把大量的成本花在招聘上，而不是花在管理上，也就是只找牛人。这样的牛人恰恰是最难管理的一群人，也是最不需要管理的人。你会发现牛人根本不用管，牛人自己把活都干了，而且质量上乘。在这条逻辑创新上，谷歌累积了大量的经验，相信这套做法，以后也是企业发展的唯一之路。
未来企业的成功之道，正如谷歌一样，相信是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。书中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。
正如拉里.佩奇所言，虽然未来的组织会演变成什么样，现在还是很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或者激励。
工业时代最深刻的观察者彼得.德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。第二次是生产力革命，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。而期权激励是这20年高科技企业大发展的最主要的组织创新。
沿着这个思路，德鲁克把我们正在面临的时代大变更称为第四次工业革命，即“创意革命”。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类。但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这就是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。人类的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的，他们就是“创意精英”。
对于企业人才，招聘永远是找对人的重中之重，无论企业文化做得如何好，人招错了，是一件极度浪费时间与成本的事。所以，招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。相信羊群效应，优质的人才组成的员工团队不仅能做出满意的成绩，还能吸引更多优质的人才加入。顶尖的员工团队就像是一个羊群，也就是说，人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质的人才，就会有一大群优质的人才跟进来。这一层面在谷歌做的效果尤为明显。谷歌以顶尖的环境和设施而著称，但多数创意精英之所以选择谷歌，并不是看中了谷歌免费的午餐、按摩补贴、绿油油的草坪，以及允许带小狗进入办公室。他们之所以愿意加入谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事。但是必须看到的是，“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。所以，如果在招聘标准上打了折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，那么很快，整个企业就会出现B级、C级甚至D级员工。羊群效应可能对企业大有裨益，也可能对企业造成毒害，其威力在由创意精英组成的新企业中尤为明显。就如谷歌只招聘“学习型动物”，因为他们永远根据身边的环境做出改变和适应，永远乐于学习新知识，不断挑战自我总会比那些资质稍逊的人更容易做出成绩。但在招聘过程中，也请不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。
优秀的人才一旦入职，就要给他们回报。卓越的人才应当获得丰厚甚至超出常规的回报，这里的回报形式不仅限于显而易见的薪酬，也包含大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观。当然了，或许还有免费的美食以及办公桌悠闲蹲坐的小狗。同时也应避免让他们太过安逸，并不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
从招到留，在变化的世界里，对于我们如今的大多数公司来讲，谷歌虽提供了一个全新的逻辑，但人才管理问题也充满不确定性，甚至影响大多数公司的正常运行。要想吸引和留住这些创意人才，就要另辟蹊径思考人才管理的新模式，我想从以下方面可以参考：
1.利用内部培养和外部招聘管理需求的风险
一般来说，风险有两个方面：发生某种结果的不确定性和这个结果带来的成本。也许通过更好的预测，多少可以降低与商业结果相关的不确定性。但是，首先要评估各种人才供应选择的成本，才能比较容易地在风险管理上取得进展。
举例来说，准确估算需要多少单位的产品比较困难，但是弄清楚产品与服务供不应求（后果是机会的丧失）和供过于求（后果是产品的积压）带来的成本相对容易些。成本效益要求选择能够使成本最小化的供应量。换言之，仅仅预测需求远远不够，还要知道预测失误的代价，因为我们生存的这个世界不可避免地充满着不确定因素。
一家公司发展期最担忧的就是内部人才短缺，因为当时没有任何获得人才的替代办法。如果一家公司不能培养足够的有技能的项目经理，公司就不得不把缺乏经验的人推到那个岗位上，或者放弃本来应该由有技能的经理负责监管的项目或业务。另一方面，如果人才管理项目培养的人才过剩，那么相对容易可行的事情是建立庞大的人才库，把关键时刻愿意承担责任的后备人才储备起来。这些后备人才当时别无他处可去，只好静待时机。但是并非所有的过剩的后备人才都愿意等待机会的到来。如果你的竞争对手给这些人更诱人的职位，并提供发展技能的机会，这些人自然会抓住机会。他们在接受这些岗位的同时，也带走了你在他们身上的投资。这期间损失的成本相信比培养的成本还更高。
因此，单纯依靠任何一个单一的策略都行不通，你的选择不是“内部培养或外部招聘”，而是“内部培养和外部招聘”。你需要打造内部培养和外部招聘之间的平衡，使预测失误的风险及相关成本最小化。如何打造这个平衡，需要作出选择，并最大程度上减少人才需求中的不确定性。
2.潜能评价科学与否
在潜能评价阶段，鉴别谁具有提升的潜能、更值得公司为其投资，是人才管理的一个重要目标。在彼得.卡佩利的《沃顿商学院：最受欢迎的人才管理课》中曾引述有人将幼儿园与现今企业管理人才模式对比作为戏虐。
下图中，您能清晰辨别并看出有什么差异吗？
这两个评价体系看似相似但绝非偶然。两者都旨在评价在个人潜能中起主要作用的性格特征。唯一的区别就是一个用来评价中层管理干部，另一个用来评价不到4岁的孩子（体系B是幼儿园的成绩单）。由招聘到升迁，把个性测试作为评价员工是否具备领导潜能的一部分，可使工作更加有理。但让人焦虑的是，这些评价体系几乎不以自然科学为依据——没有几家公司愿意费力验证哪些性格特征实际上可以用来预测未来职业的成功——虽然这样的评价体系相对容易操作，但也容易走偏。为此，一个评价标准是否符合岗位评价标准，其标准是否可被准确测量是我们面临其中一个人才管理的挑战，其潜能评价科学化便意味着岗位内外公平性及客观性。
3.考虑员工创造的价值与成本投入
对于任何一个岗位，雇主在最初的几年里要投资培训雇员，其成本远远大于新雇人员的贡献值。在随后的一个时期，大概是3~5年后，雇员的业绩迅速提高，而且业绩提供速度超过了由职位评价确定的薪酬成本的增长速度。
上图中间阴影部分代表雇主获得的投资补偿，右侧阴影区域代表雇员职业生涯即将结束的时期，在这个时期，雇主支付的薪酬要比雇员的贡献值高，因为以资历为基础的工资增长了，而且员工业绩水平却趋于平稳。
对于接受过培训的人员，新雇主比原来培训他们的雇主支付的工资高，因为新雇主不必补偿投资。给员工进行培训的公司，为了挽留自己的员工，要么给员工增加工资，要么坚持公司的政策。目前还没有任何其他的选择余地。而前者会侵害公司补偿培训投资的能力，后者则可能让公司面临损失人才的风险。因此，大多数雇主选择增加工资，至少在短期内是这样的。受市场驱动的薪酬增长趋势有助于削弱旧的经济模式，尤其是在管理决策层。管理补偿的显著增长，给管理发展项目资助增加了困难。工资成本增加，意味着投资净收益（投资净收益是指管理者的产出价值和企业雇佣他们的成本之间的差额）减少。
4．赢取员工培养的投资回报
要提高人才培养收益，谷歌有个很好的办法，但并非每个公司都适用，它要求公司本身雇员具有较强的自律性及自主性。谷歌采用“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究本职工作以外自己感兴趣的项目，谷歌的语音服务、谷歌新闻、谷歌地图上的交通信息，都是20%时间的产物。
另外一个行之有效的办法是减少培训时间并实现培训效果最大化，依靠更加准确的、周期更短的的预测，提高投资回报的概率。我们可以来看一看组织招聘一批新的后备人员之后的问题。一些雇主直接从大学校园雇佣员工，这样他们的后备人员储备工作就能立竿见影，尤其是在6月份。不妨假设：应届生加入一个入职培训项目中，他们参加基于课堂的培训，然后参加到角色发展中。如果这批候选人有100名，那么组织就必须立即给他们提供100个角色去发展，这对一个正在承受压力的组织来说，就构成了一个挑战。
上述问题有一个比较好的替代办法是：许多大学生不愿意一毕业就直接参加工作，这样，组织就能比较容易分两批招聘新人：在9月份招聘一般的人选，次年6月份再解决另一半人选问题。9月份，先招50人而不是100人进行新的培训项目，1个月内让他们在新的岗位上轮换，9月份的这批人从培训岗位上走出。到了6月份，只需按同样方式再招聘50人进行培训。这样，组织就不必在9月份为100个人安排长久的任务。这样做的最大优势在于招聘预期周期短、准确率高，减轻了公司员工职业生涯中初次的培训任务以及随后的一系列培训工作——例如从打包员到组长、主管到部门负责人——的匹配工作。比如京东的管培生计划等，在校园招聘及培养项目都累积了较为丰富的经验。
由员工个人承担部分培训费用也是不错的选择，其方式是让他们自愿参加正常工作以外的学习项目。假定这些后备人员只是完成他们的常规工作而且薪酬不增长，那么，基本上可以说，他们是在免费参加这些培训项目。目前许些公司主动给有发展前途的员工提供机会，让他们自愿参加能与领导团队共同完成的项目。为了增加他们的阅历，有时会允许他们参加现任职部门以外的一些培训项目。通过参加这些项目培训，雇员有机会接触公司领导，开阔眼界，获得良好的专业技能。这都能让他们在以后的工作中获益，但是他们需要自己支付这些费用。类似地，另外一个共同承担培养费的方式是学费报销项目，雇主向学校支付雇员的学费，雇员根据自己的时间上课，就如某些公司的MBA课程报销项目。
5.继任者计划或许已不适时宜
许多公司会把继任计划视为人才管理的代表，至少他们把继任计划等同于内部提升或内部的人才发展。继任计划最简单的形式是，在某一职位等级中，找出适合被提升到下一等级的员工。继任计划和简单的提升有什么区别？最大的区别就是，在空缺职位出现之前，继任计划会就提升问题提前作出决策。哪些岗位会在何时出现空缺？人才库中的哪些人能接替这些工作？这都是继任计划涉及的预测任务。
继任计划的基本理念以及人才管理最初的模式都来自军队，指挥链的地位极为重要，阵地上时刻都需要有人传达命令，因为战场上至关重要的是对不同战况作出立即反应。一个军官倒下，需要有人立即补充上去接替他的工作发号施令。“替代计划”这个词就是在部队里当指挥链中有军官丧失了指挥能力，需要明确继任人以解决指挥问题时产生的。这个信息在部队广泛传播，因为让所有人知道他们听命于谁的领导非常重要。但对于现在的企业而言，替代问题远不像军队来得紧急。可能心中会有疑问：“万一老板被公共汽车撞伤，那该怎么办？”，企业领导例行度假，不参与具体行动。有些人参加延期的发展项目或者请病假，然后又回到工作岗位上。尽管如此，公司照旧可以顺利运转，因为一些重要决策已授权给下一级的人员来做，也就是所谓的继任者。
事实上，继任计划到底如何有效？是否能在早期发掘人才？执行该计划时所做的决定对被选上的和落选的人有什么影响？可以得出的是，这些问题目前还没有明确的答案。这个计划是以确定人才需求和供应为前提的，假设的供需确定性和不确定的现实之间的不匹配，说明了继任计划在现时造成的最常见的结果：管理职位空缺时，领导层首先依靠继任计划考虑指定的后备人才，然后才考虑这个职位的需求，结果又根据需求决定从外部聘请人员。当然，内部的后备人员并没有任何错，只是对那个职位的要求的变化速度比继任计划和发展环节能够跟上的速度还要快！
对于管理人员来讲，继任计划不合时宜的一个原因是，一些诱发事件——通常是解雇——表明公司想要借助下一任的员工朝不同的方向发展：“我们不想要和上一任管理者一样的人。”而继任计划旨在培养和往届差不多相同的管理人员。但是几乎无法预测公司何时从不同的发展方向寻找替代者，也几乎无法预测到寻求的新发展方向和需要的新工作能力。
继任计划还存在其他问题。如果让一些后备人员时刻准备着被提升到高级职位，那么他们只能等待机会。继任计划按计划发展的同时，这些后备人员可能会到其他公司就任更高一级的职位，而不是在组织中静静等待空缺职位的出现。对于组织来说，这样的风险会大大增加。
继任计划带来的另一个问题是，雇员的期望往往得不到满足。告诉员工我们很看好他，下一个部门负责人是留给他的，这听起来很鼓舞人心，但是如果领导职位易人，发展战略和优先事项随之发生变化，新的团队需要从外部招聘人员，会发生什么变化？或者，组织重组，职位合并，原先可能被提升的职位被取消，对此该作和解释？认为自己应该而且有权获得那个职位的雇员，就会认为这种发展有失公平，所以他们反应是要么辞职要么消极怠工。为了避免出现这样的问题，有些雇主对那些已被归到高潜能群体的员工，采取闭口不谈的策略。而对于未被选上为继任者的人员，是否已经内部公认其能力一般，如果人事不发生极大变动，已经被宣告无提升的机会？而这种情况，在一定程度上导致他们消极处事而后打包离开公司。
人才管理一直是企业面临的问题难题，随着时间的推移，实际上，要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式，人们习惯于用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。也正是如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。就算跌倒了，你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。
不少企业和人均安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，人或企业就会慢慢落伍，尤其是在互联网和科技行业，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，谷歌才会走得越来越远，这也告诉我们自己要着眼于未来。如果历史可以见证，或许某天回首的时候，你会为自己疯狂的构思而感到骄傲。
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