将转型刚刚好设为“星标⭐”
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何谓“牛人”？
在企业中，能持续创造高绩效、工作效率高、能解别人解决不了的问题、能另辟蹊径找到创新解决方案，这样的人才都算“牛人”。当然，牛人也分“大牛人”和“小牛人”，既有那种某个岗位的技术或业务大牛，也有那种总是能给公司和管理者带来一点惊喜的小牛。无论大牛人，还是小牛人，他们无一例外都是公司宝贵的人才资源。那么，接下来的问题就给了管理者：如何管理和领导牛人，并为组织持续创造高价值？
这就涉及到领导力。领导牛人，当然不容易。首先，牛人意味着个性强、能力强，在专业层面，甚至领先于管理者。这种情况下，管理者面临的挑战是，如何领导比自己专业水平高的员工；其次，牛人往往想法异于常人、不走寻常路，他们给出的解决方案往往和常规做法迥异，这对管理者的挑战是：在一开始也不好判断结果的情况下，要不要采纳这个非常规的解决方案。是选择充分信任牛人，还是进行充分的沟通再做决定，万一沟通无效昵；还有，团队中并非只有牛人，有红花还有绿叶，需要团队协作解决问题。如何更好的发挥牛人优势，如何进行高效团队协作，如何解决内部的意见分歧和冲突，这都极度考验管理者的领导力。
接下来，我们将回答三个问题：
第一，领导牛人为什么失败——牛人如何流失的
第二，如何领导牛人——四招，让牛人如鱼得水
第三，最佳实践分享——优秀企业如何领导牛人
领导牛人为什么失败
第一个问题：领导牛人为什么失败——牛人如何流失的
失败的原因有很多，大致分为三个层面：一是公司层面，涉及到流程、机制与文化；二是管理者层面，涉及到格局、激励与信任；三是牛人发展层面，涉及到公司和个人战略、规划与发展空间。
先看公司层面。造成牛人流失的原因有很多，但归根结底就一点：劣币驱逐良币，也叫“庸才驱逐英才”。意思是很多公司的流程、机制与文化，不是鼓励能者上、庸者下，而是反过来。比如：平均主义大锅饭的薪酬体系，论资排辈的晋升机制，过于强调一致性且不容忍个性化、差异化的文化氛围，官僚主义与办公室政治盛行，内部关系错综复杂，流程繁琐且流于形式主义等等。这种情况下，牛人感到窒息，无法生存与发展，当然是走为上策；
再看管理者层面。尤其是牛人的直接上级，哈佛大学曾经有个调研结论：优秀人才的离开，73%的原因和直接上级的领导力有关。管理者在领导力的哪些层面，与牛人的“八字不合”？第一是格局层面，能否容得下牛人的能力比自己强，能否从“让下属听话，保持自己的权威”转变为“用人所长，为组织创造更大价值”，这是领导牛人的关键。当然，不与牛人“抢功”是底线中的底线；第二是激励问题，这里提到的激励，不是说公司给予的薪资福利，而是日常工作层面，管理者能否欣赏、支持并为牛人的优异表现点赞。牛人当然也需要成就感，也需要组织认可和尊重，如果天天都是垂头丧气，还谈什么留住牛人；第三是信任问题。很多情况下，牛人给出的意见和解决方案，可能与常规做法格格不入，管理者是否能信任牛人，是否能与牛人进行充分的沟通，是否能帮助牛人更好的进行团队协作，让牛人少为业务或专业之外的事操心，全力以赴创造价值，这才是信任下属的更高境界。当然，做到这一点，对管理者的领导力要求更高。
最后是牛人发展层面。主要问题是，牛人自己的发展诉求，与公司给予的发展空间能否相匹配。如果匹配度高，肯定能携手走的更远；如果匹配度低，牛人流失是必然。这非常考验公司的用人之道，很少能有公司能做到像谷歌、奈飞、特斯拉、华为、腾讯、阿里那样，给牛人如何高的个性化发展空间，甚至是“按需定制”岗位和部门，这不仅考验公司领导者的格局与胸怀，还对公司发展速度和规模提出了挑战。正所谓，发展才是硬道理。没有发展。公司很难给出有竞争力的薪资待遇，很难给出更好的发展空间，很难提供个性化的职业规划通道。所以，用牛人也需要高门槛，牛人与牛企相互成就，如果企业发展不怎么样，拿什么吸引牛人的加盟。
如何领导牛人，有四招
第二个问题：如何领导牛人——四招，让牛人如鱼得水
公司层面与牛人发展层面的问题，我们留在第三个问题讨论。在领导牛人这个问题上，管理者该做些什么，我们展开来聊聊：
一是成就感领导：首先是尊重和信任牛人，尤其是认可牛人的过人之处，让牛人有发挥的空间；其次，有给牛人高目标、高挑战性的工作任务，这是成就感的重要来源。当然，所谓高目标，并非高不可攀，牛人也不是包治百病。对管理者而言，如何给予牛人高目标，如何把握挑战性，如何帮助牛人更好的实现高目标（并非等牛人出结果），这才是管理者给牛人委派工作的重点。同时，要认可和激励牛人的贡献，要在公司推荐和展现牛人的成果，从管理者层面的认可到组织层面的认可，这对于牛人很重要。
二是包容性领导：多数牛人都非常有个性，这就意味着，管理者进行任务安排时，会时常遭遇各种挑战。面对挑战，管理者的心态如何，怎么回应这种挑战，如何用好牛人的才华，让工作任务的价值产出更高等等，非常考验管理者的包容性。当然，牛人也会犯错，也会创新失败，也可能与团队其他人关系不佳，这种情况下，管理者如何发挥领导力，不仅能按原则解决问题，还能促进团队协作，让牛人更好的融入，进而实现团队高绩效，这并不容易。
三是价值观领导：这一点容易被管理者所忽略。在很多管理者看来，给牛人高薪高认可就足够了，和价值观有什么关系。此言差矣。越是牛人，越反感那种纯交易关系，没有哪个牛人仅仅满足于“拿才华变现”。同样是施展才华，为什么不选一个自己喜欢的平台和环境？什么决定了自己的偏好？当然是价值观。这也就解释了，为什么很多公司给出的薪资竞争力并不强，但依然可以吸引牛人加入。本质上，是这家公司的使命、愿景与价值观，或者牛人从面试自己的领导那里，强烈感受到这种价值观。当然，管理者不能只靠面试时的价值观表现来领导牛人，更重要的是，在日常管理中，尤其是处理团队内部各种冲突和问题时，管理者能体现并捍卫公司价值观，不当老好人，不和稀泥，以原则和价值观解决问题，这才是价值观领导的关键。
四是成长性领导：牛人也需要提升，也需要感受到自己在一家公司的成长与发展。因此，管理者需要创造条件，让牛人有看得见的成长和提升。比如，解决问题的难度越来越高，承担的责任越来越重，角色的重要性越来越高，当然也包括薪资待遇与职位晋升等等。更理想的情况是，季度小变化，半年中变化，一年大变化，让成长看得见，让牛人感受得到。反过来，如果牛人感觉到一年不如一年，自己没啥进步，或者还是停留在从前的水平，各项能力水平也没得到提升，牛人就会产生深深的失落感，流失是必然结果。
除了这四招，其实还有管理者的格局、眼界与胸怀。但这些都不是短期能解决的，需要管理者的修炼。其实，做好了上面四点，管理者的格局、眼界与胸怀自然能得到提升。因此，多从上面四点提升领导力，对管理者更具实操性。
优秀企业的最佳实践
第三个问题：最佳实践分享——优秀企业如何领导牛人
接下来，我们来看看，在公司与个人发展层面，包括苹果、亚马逊、华为等在内的公司，是如何领导牛人的。
苹果的做法：
1、建立多元化的团队：苹果鼓励多元化的团队合作，旨在汇聚不同领域、背景和文化的人才，以实现更广泛的创新。例如，在苹果，来自不同学科的工程师和设计师经常在项目中协作，每个人都能为项目贡献独特的思维和专业知识；
2、提供具有挑战性的工作任务：苹果通过提供具有挑战性的工作任务来吸引牛人。例如，当年的iPhone、iMac等开创性项目，对苹果当时的研发与技术水平提出了挑战，通过参与这些极具挑战性（且有可能失败）的项目，可以激发牛人的参与感与成就感；
3、奖励创新和成果：苹果注重奖励创新和成果，为员工提供丰厚的奖金和股票期权。例如，苹果曾为设计出iPod的团队颁发了特别的奖金和奖章，以表彰他们的创新和成就。这种奖励机制可以激励员工为公司做出更多的贡献和创新。
亚马逊的做法：
1、以客户为中心（而非以上级为中心）：亚马逊的企业文化强调以客户为中心，即始终把客户的需求和满意度放在首位。这种文化可以激励牛人为实现创新和改进，不用总是围着上级转。亚马逊的员工经常受到客户反馈的启发，以此来改进产品和服务，这可以让他们获得更多的成就感和满足感；
2、提供具有挑战性的工作任务：亚马逊致力于提供具有挑战性的工作任务，以激发员工的兴趣和动力。例如，在亚马逊，软件工程师可以跨界参与开发多个项目，这需要高度的技术水平和创造力。通过提供具有挑战性的任务，亚马逊可以吸引和留住更多的牛人；
3、建立扁平化的组织结构：亚马逊采用扁平化的组织结构，使得员工可以更加自主地工作和创新。这种组织结构可以让员工更加自由地表达和实践自己的想法，以及参与决策制定的过程。同时，这种结构也有利于快速地响应市场变化，以及高效地完成任务；
谷歌的做法：
1、提供丰富的福利和员工关怀：谷歌注重员工福利和关怀，例如提供免费的健身房、餐饮、医疗保险等。同时，还有针对不同员工的个性化福利体系，让牛人感受到被理解和尊重，可以更好的解决后顾之忧，从而提升满意度和忠诚度；
2、建立开放和创新的文化：谷歌鼓励员工充分发挥自己的想象力和创造力，为他们提供一个充满创新和探索的文化氛围。例如，谷歌曾有一个著名的“20%时间计划”，即鼓励员工花费20%的工作时间来开展自己的创新项目，这可以让员工更加自由地表达和实践自己的想法，以及参与决策制定的过程。同时，谷歌也注重员工的多元化和包容性，以鼓励员工之间的交流和合作；
3、价值观引领工作：谷歌非常强调价值观，以“不作恶”为例，在市场发展与价值观相冲突时，谷歌将价值观放在第一位，这可能会让谷歌失去一部分市场和用户，但也能让谷歌的员工感受到，公司对于价值观是认真的，关键时刻不会牺牲价值观来谋求利益，这种不妥协的作风，恰恰是牛人非常需要的公司文化氛围，也给了他们自豪感与归属感。
（全文完）
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