在一汽集团，我们把数字化称为数智化——数据及智能化。在转型过程中，围绕着战略管理、人力资源管理、创新管理、业务管理。
我们认为，在广义的项目管理框架范围内遇到了前所未有的挑战，也面对着全新的课题。现在的痛点不止是在战略认知上缺乏共识，更多的来自于，在往下执行过程当中从执行路径、资源整合、过程管理和实现效能等维度面对的很多真实的考虑。
在总结突破的过程当中存在的领导力的痛点在于五个关键词：
战略转型增长就是要实现企业传统业务增长达到极限点之后，要实现获取实现非线性的第二次的跃迁管理，这是很多企业所梦寐以求的持续增长和持续发展的目标。但是这个目标难度非常大，因为这是一个非连续跃迁的过程，在这个过程当中，企业的体系管理要在宏观环境、技术变革以及市场环境的变化中能够相互支撑，在这样一个战略目标下，项目管理就凸显出了重要性。从这张图可以看到商业管理者面临的战略增长的挑战。惯性增长传统模式是不可持续的，如果实现跃迁发展或者转型管理，面临的问题在于：同时，战略及项目的落地执行（从工具、方法、认知、执行细节几个层面）有问题需要思考和解决。在介绍转型管理和项目领导力之前，我们把一汽集团的领导类模型给大家做一个展示。这是一汽集团的徐罗平总董事长2018年总结提出的，称为FAWL11040领导力模型。这个模型是以企业愿景“成为世界一流的移动出行服务公司”为核心，然后提出了10项关键核心能力，并细化每一项，提出了4个细分维度，共40项具体内容。在这些能力过程当中，从感召力、洞察力、战略力、团队力、学习力、管理力、创新力、改革力、数字力和执行力的维度，我们都有细分的标准和关键的因子。其中，围绕数字化转型的两项指标就是学习力和数字力。我们得出一个结论就是——数智化时代已经成为不可逆转潮，他会影响组织和个人的生存方式。而传统IT视角，我们谈数智化的时候大多停留在业务维度，追求信息化核系统化实现方向。们要真正的要实现数据的数字化。核心点就是在数字化时代我们要追求的是“真正的个人化”和“数字化生存”。让数据成为有利的生产力要素。为创新发展提供有效的价值贡献。识别管理和领导力困境，在这个过程我们特别强调三种思维——批判性思维、系统性思维和第一性思维这三种思维归纳后我们发现，在目标及任务的设计准则上要遵循第一性原理和创造力。就是要能够解构出最基础的任务单元，并且找到新的生产的要素组织进行改善。同时创造出不一样的有边际增长生产力和价值感。围绕目标的有效管理，有必要把注意力管理、焦点管理和第一性管理时刻放在心上，最终要朝向一个有价值的目标高度开展工作。在这个过程当中我们深切的体会是数字化转型管理、包括一切战略转型管理可能要面对三个阶段。围绕关键目标，一汽金融，提出了自己的全面数智化转型推进方案，这些方案已经实施了三年——从了解现状、达成共识、确立了愿景、目标方向、核心思路，并且进行年度推动，最后围绕具体目标和举措，以年化为节奏节拍在各领域推动我们的数智化转型关键任务。整个组织管理呈现碎片化，团队管理和推动管理呈现表面化，关键人员往往在缺乏思路和能力，存在有大量的管理者空谈跃迁、对细节、关键任务和执行关注不力。通过对数字化转型的思考，我们总结出21个关键特征，也就是这个特征有行业特色但是也具有普适价值，重点从四个维度：客户运营、生产方式、生态服务、管理手段。与汽车产业、制造业和实体经济都是密切相关的。战略解码战略及行动和管理以及借鉴华为的BLM模型进行对标差距管理
我们其实想真正解决的是识别关键性任务，关键性任务的识别对于战略管理的落地是一个决定性成败的因素。关键性任务识别之后进行有效的计划管理资源整合和管理优化，才有目标、有取舍、有方向，并且可以衡量成交。华为将人性管理创新和服务做到了这个极致，实现了文化的软实力，并推动他实现了真正的核心能力。这是特别让人羡慕和值得效仿的。而且，他还将人才的培养作为一切管理和战略变革的各个环节。
当我们在强调项目领导力的时候，从战略到执行的这个转换的环节要考虑两个节点，这个节点部分也就是在业务设计和关键任务的依赖关系的识别，前提是必须依赖于对标过程能看到真正的差距、机会。并落实到业务组合，创新模式和资源利用的各项维度。但是不能忽视的一点就是企业管理者、领导者要把价值观作为底层进行发展。Bem之下有一个从战略规划到执行管理的一个标准流程，我认为三项工作特别重要：保护关键成功要素、制定重点工作及管理重点工作。特别体现功力水平和工作方向。如何通过体制做好组织架构和权力的分配，正确的履行项目管理？通过机制建设要明确和设计好激励和约束的配套机制，以落实我们项目管理者和我们企业的管理者的责任。在明确目标以后，机制配套尤为重要。我们总结和分析了洞察和认知升级,改善行动的成效。从机制文化、人力资源管理、战略管理、项目管理、市场化、体制化的营销经营管理维度以及研发创新和核心能力竞争还有成功的文化基因构建的维度是项目领导力能够落地的关键性要素。在一汽金融的项目管理地图中，我认为最缺乏的是SPDT这样的组织构架和运作机制。SPDT解构下来实际上是战略产品及业务的开发小组，就是一个创新先遣队的存在、少数关键人的企业家精神以及有高管靠前指挥和饱和攻击的一种机制能力，最后要关注创新、结果、细节和执行的特质这样的一个组织架构和执行力量，决定了创新管理和战略到执行的真正落地。项目管理领导者都要去思考一下在战略举措向落地执行过程当中的一个关键问题：就是不断的梳理、识别、聚焦和跟踪关键任务管理。而在关键任务管理的过程，当中需要强化的是战略举措可衡量、价值表达可衡量以及过程进度可衡量。这些也是我们从项目管理过程中可以总结出来的。我们需要用敏捷、下沉、聚焦、务实和突破这五把尺子。去评估行为的有效性。总结来说，就是我们需要敏捷高效的去推进项目的目标落地，一线的项目领导者要亲力亲为把项目解构成小任务快速执行下沉，听得见炮火的人去指挥炮火。同时要一线要权宜之便高效行动，要牢牢的死死的盯住我们的可量化的目标进行聚焦。在关键性价值的维度（竞争力的维度）战略规划的增长要实现真正意义上的突破。务实，要成为我们企业的基础核心文化。一、从战略到执行落地管理过程中，要以开放心态面向舒适区管理，要意识到，转型管理、非舒适管理是常态。必须体会到痛苦才能摆脱路径依赖。二、数字化形而上的点击现象与前面总结的典型人物特征密切相关。总结起来就是就是战略误区、目标不够量化、过程推动不够敏捷，时效价值存进的不够充分。三、伪耦合管理，在做任务分解时，也在做藕核管理。但工作责任不压实，目标的价值感不足、过程督导的时候经常容易偏移、有举措没有成果、有思路缺乏举措、有想法但缺乏对人员的培养和坚定执行。缺乏SPTD战略任务执行小组去实现突破，没有给这些创新团队有效的机制与赋能。四、考核维度，没有能够有效的计量边际增长和创新价值贡献。五、核心是高管和项目领导者缺乏学习意识和实践能力，容易停留在口头指挥，不落实到具体亲力亲为的行动。在面向不舒适区管理时，高管给自己一些优待。这些都是我们要面对的一些反人性的话题。但是我们可以看到一个成功的组织一定是把这些问题得到了有效的解决。如何正确面对这些反人性的话题，是管理者应该深思的问题。关注“企业领导力发展中心”公众号后台回复【战略落地】获取完整版分享PDF
2022新年开局第一课：业务战略规划与创新商业模式设计门往哪开，人往哪走。新年开局，中高管最重要的一件事情，是如何做好新年开局，做好战略的布局，做好业务战略设计，做好战略的解码，明确战略主题，明确战略目标，明确创新的商业模式。越是艰难的时候，越需要做好战略设计；越是不确定的时候，越需要战略的共识。战略清晰了，战略共识了，执行才能更加有力。总之，我们不能以战略上的懈怠，抵冲执行上的勤奋。新年开局第一课《业务战略规划与创新商业模式设计》，帮助企业中高管提升战略思维，做好新年的谋划与布局，明确一套创新的业务战略与有效的行动策略，推动战略的执行与落地。本课程是国家版权局授权课程，体系成熟可靠，为世界500强和众多中国优秀企业首选。课程涵盖10个以上战略场景、3个以上大型案例、3个经典视频、和10个以上实操工具。课程采用TACC模式，通过培训+行动学习+咨询+教练四位一体的方式，现学现练，现场输出具有实战意义的五大成果：4）组织能力提升路线图，确保公司长期健康持续发展；课程导师具有高科技制造企业一把手经验，理论与实践相结合，课程围绕“道、法、术、器”的逻辑展开，从顶层战略设计到工具落地，采用业界最先进的TACC训战结合的方式，掌握市场洞察、平衡计分卡、华为BLM、蓝海战略设计等工具，通过现场个性化的辅导与问题研讨，帮助学员真正学以致用，输出自己的致胜业务战略规划与行动策略。模块六：学以致用--学员实战问题研讨与最佳实践分享
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