市场竞争环境的变化，对项目的交付进度、成本、质量和产品创新及客服满意度等提出了更高的要求；同时当企业的创新越来越重视规模效益和团队协作时，营销工作和交付工作也开始越来越具有明显的项目特征。为响应企业规模做大、项目日益增多、业务链变长、跨部门沟通协调频繁、多项目需要统筹规划和协调管理的现实需要，项目管理办公室（PMO）在此背景下应运而生。
PMO一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是提高组织项目管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，在组织内部将项目管理实践、过程、运作形式化和标准化的部门，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。
据统计，目前大部分公司都设有项目管控职能的部门，有超过50%的企业建立了专业并综合统筹的项目管理办公室。随着项目管理应用的深化以及职能地位的逐步提升，项目管理办公室逐渐形成了人数众多的专业项目管理团队，从单纯的组织协调员、跟催员、计划员，演变成一批项目管理专业岗位团队，如项目总监、项目经理、计划工程师、费控工程师、多项目计划统筹主管、风控工程师、开发工程师、文控工程师和项目绩效主管等。
对于尚未建立项目管理办公室的企业而言，如果项目工作常常存在以下现象或难点时，那么在很大程度上项目管理办公室就有了筹建的必要性：
项目延误或超支成为常态。
一组资源在同一时期被多个项目使用，资源过度使用，多项目资源冲突但需求计划未打通；项目需要来自不同地区的资源。
在项目生命周期中，项目范围不断发生变更。
项目规模和范围导致组织经常需要从外部雇佣分包商或供应商。
领导决策时需要所有项目的整合报告和度量结果。
客户和管理层需要来自单一渠道的清晰沟通。
项目管理办公室的角色定位应该是站在达成企业组织绩效的高度，综合管理组织范围之内的所有项目，主要体现在以下几方面：
（1）创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和最大程度达到组织目标而存在的。
（2）以组织的发展战略和经营管理为导向，进行多项目管理时并不计较单项目的得失，而是以企业价值的最优化为出发点和归宿。
（3）关注业务职能协调与沟通，打破多项目之间、项目与企业之间的界面，使得项目与项目、项目与企业之间能够达成广泛的共识。
（4）PMO注重资源在各项目之间的有效配置，从而使得企业有限的资源能够在合理的风险范围之内贡献最大的产出。
选择合适的PMO类型。在选择PMO的组织模式时，通常会选择以保证型PMO作为起点，也有企业一开始以运作型PMO为主（即派出专职项目经理，负责项目执行实施，直接对项目成败负责），当发展到一定程度时再改进扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够大，也可以直接建立战略型PMO。选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职能与目标的实现具有重要的作用。当然，不同类型的PMO因其职能定位差异，需要充分考虑人力资源配置及配套机制建设是否能得到保障。
保证型
PMO
——初始级
保证型PMO，主要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。
控制型
PMO
——已管理级
控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。
战略型
PMO
——优化级
战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理、项目组合管理，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。
选择合适的PMO层级。根据PMO所处的位置不同，可以分为企业级PMO、业务部门或事业部级PMO和大型复杂单项目级的项目控制办公室。企业可以根据自身情况，在不同层级构建PMO。
有些企业会在全面推进项目管理前，先选取部分重大项目建立项目控制办公室进行管控，在试点项目取得成功后，再逐步向上一层级构建PMO组织，减少风险。还有部分企业一开始就定位在集团公司层面推行项目管理，因此会直接建立集团级PMO，再由集团覆盖到分子公司或事业部，打造二级PMO。
企业级PMO
主要负责从公司的战略和经营高度确定项目管理的优先级，通过不断地为整个组织中的项目设立优先级而解决对竞争性资源需求的冲突。
业务部门或
事业部级
PMO
从部门的角度出发，通过资源优化等手段，追求最佳投入产出比，支持部门及组织战略经营目标实现。
大型复杂单项目级-项目控制办公室
主要负责一个非常复杂的大型项目或项目群，负责综合所有的进度安排、资源需求和成本，确保该项目或项目群能够按期交付。
项目管理办公室在建设初期通常会会面临很多难题。首先，PMO的功能或职责定位“天生地”就要高于其他部门，才能代表公司开展跨产品线和职能部门间组织协调，因此需要一位有丰富的项目管理实践经验和影响力，最好还是有较高职务权限的PMO主任，但在建立初期往往很难找到合适人选，所以我们建议在初期高层要兼任项目管理办公室主任；
其次，高层往往要求PMO对所有项目监控，保障组织内所有项目的成功，但这对刚刚起步的PMO而言无疑是一个巨大的挑战，而且需要经历一个较长的演变过程，如果节奏把握不准，很多企业级层次的PMO会逐渐消亡或沦为服务部门；
再次，受企业多年的传统职能管理惯性，PMO运营履职艰难，如单项目计划控制缺失，多项目资源优化难协调，体系规范高效执行与知识管理无保障，过程决策缺乏高层参与支持，导致推进困难。
最后，PMO在成立初期，公司对其期望高但资源配置不足少，如果从各业务职能部门抽调精英骨干，大部分呈观望态度且大部分不会放人。
因此，为更充分、更有效地构建项目管理办公室，企业需要在战略、观念、经营、组织、管理几个维度做好相应准备或基础工作建设。公司应将项目管理纳入总体发展、业务竞争提升战略中来，推动项目管理能力建设，让项目管理融入企业和业务职能文化，投入相应的预算和人才储备，做好项目管理岗位与人员编制设置、管理体系建设以及企业薪酬绩效管理、项目绩效激励机制、矩阵管理协同分工等配套环境建设。
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