只要是医疗机构，就一定少不了以患者为中心的各种检查。并且不论检查类型及规模大小，比如专项督导、等级医院评审、JCI论证等，都离不开到各相关的科室现场去察看、访谈、查阅资料等。专家们更愿意亲眼所见，亲耳所听……从现场入手。结果呢，从个案到系统的反追踪案例随处可见，且不同的时期不同的医院间问题不一定相同。
质量管理的“三现原则”（现场、现物、现实）：指当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。强调管理人员要到现场去,针对现物,进行分析问题和解决问题。
现场观察也是常见查询类的风险评估方法之一。通过现场观察容易发现潜在的风险。在现场实施调查过程中，风险管理人员通过座谈、访问、查阅相关文件资料、实地观察业务活动等方式，直接观察企业的各种设施及进行的各项操作，深入了解企业的活动和行为方式，以确定存在的风险。
如果一位领导不能将其一个工作日的百分之二十的时间投入到现场，那么他是绝对不可能学会或者能够灵活运用精益理论的。
--涂尚德 医学博士
泰德康医疗集团终身主席
丰田方式的核心价值之一就是现场现物。到源头去发现事实，做出正确的决定，取得一致意见，实现目标。“大野圈”提出要“亲自去看看”，眼见为实。而众人齐聚会议室，探讨流程，试图找出浪费，只是纸上谈兵，收效甚微。管理者必须实地考察，去了解现实情况。显然，现场的实际运行是什么样子是各级管理者关注的重点。那么现场起源于什么时候？什么是现场呢？现场与学会观察又是什么样子的呢？
现场的起源
现场（Gemba）起源于20世纪30年代通用电气著名的霍桑实验，它是一个关于照明对于生产率的影响的研究。提高照明，生产率提高。继续提高照明，生产率继续提高。工人们不是对照明度，而是对研究者对他们的高度关注做出反应。所以，请不要光坐在办公室里盯着电子表格报告看就幻想着提高生产率--这是“向后看式的管理”。取而代之的是，“把屁股放到现场”，学会事先就预料到问题。
现场是什么？
TPS之父---大野耐一曾说过“管理始于生产现场”。现场（Gemba）是行动的场所--通常是指工作场所，在医院，现场包括了全院各级各类人员的工作场所，可以是病房、治疗室、手术室、办公室、挂号处、药房、机房等。Gemba方法是到问题发生的现场去寻找事实，收集事实数据。可以从“四现原则”来思考“Gemba”：到现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据。数据固然重要，但事实更重要。
现场和“学会观察”
Gemba也是日常工作中的“学会观察”方法。在Gemba的原则之下，如果你的组织有问题或者需要做一个决定，首先到生产现场。精益中有一个格言“解决问题前，必须先找出浪费”。而开展针对浪费的现场观察是一个重新发现浪费的好办法。也是一个针对工作实际发生地点而特别设计的巡访，去观察发生了什么，并记录下发现的浪费。不要试图在行动的场所之外解决问题，因为坐在办公室的经理是无法对所有的这些问题进行有效提问和回答的。只有在现场才可能培育“提问题的文化”。例如：在巡回走动的时候，就看到的问题进行提问：
◆是否真的有必要写这些表格？是否可以事先准备？
◆顾客或者患者可以更舒适地等待吗？为什么他们必须排队等待？能不能不要在还没有轮到他们的时候就让他们过来排队？
◆为什么在流程的中途有中断，从而产生重新启动的损失？
◆如果发生风险先兆事件，不要惊叫一声就让它过去，要准备预防措施并布置到位。
◆一站式流程是否可能？
◆问题的根本原因是什么？不要仅仅做修补员，要追根究底，看能否将根本原因消除。
Gemba经常和其他的元素结合使用。比如：五次为什么（5W）、浪费（Muda）、政策部署、持续改善（Kaizen）、5S、质量改善７种工具等。Gemba是所有这些元素的黏合剂。类似的说法还有“现场管理”“现场改善”“现场全员生产性维护”等。
现场与管理
每天发生在现场的资源管理主要可分为两种：维护和改善。前者指遵循标准并且维持现状，后者则有关改进这些标准。标准天生具有实践性，好的标准植根于自下而上的探询文化，始终寻求更好的、更简单的、更安全的工作方式，而不是自上而下的强加的工作方式。
为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切了解现场的实情。换句话说，不论管理层提供什么样的协助，都应该出于对现场的特定需求的考虑。而实际上多半管理者将现场视为失败的来源，而忽视自己对这些失败所应负的责任。
自上而下管理模式
基于这种自上而下的管理模式，管理层的职责是通过制定政策和提供资源来实现对现场的管理。管理层必须做好领导工作，并决定哪种改善活动是最迫切需要的。
自下而上管理模式
此种自下而上的管理模式，现场位于顶端，强调管理人员应当倾听现场人员的声音并向其学习，有效的质量管理和流程改善需要一线员工及其团队在现场记录并保存流程数据，从而能为现场提供恰当的支持，现场成了实现常识性、低成本改进的来源。
现场提供了能令顾客满意的产品或服务；而管理则是通过制定和部署方针政策，以在现场实现目标。因此，改善的推进应兼顾“自下而上”和“自上而下”两种途径。
现场实施小贴士
在任何医疗机构，所有的流程都以三种形式存在，即现实中的流程、印象中的流程和应该存在的流程。坐在会议室里讨论原因及对策，只能是印象中的流程，而非现实中的流程。无法解决根本问题，要到现场去，掌握关于这个问题的真实现场、数据和资料，绘制出现实中的流程，并向前看，应该存在的流程是什么样子。
在Gemba时，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，不能凭直觉和经验，只看数据和事实。
在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。
Gemba没有固定的方法可循，需要调查人员具有敏锐的观察力以及很强的创造力和灵活性等，对调整人员来说是很大的挑战，可以邀请一线人员参与。Gemba过程本身也是一种沟通过程，可以与现场人员建立良好的关系，宣传精益理念，为日后的应对措施制定及落实做好铺垫。
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