《格鲁夫给经理人的第一课》(High Output Management)，（美）安迪 格鲁夫著，巫宗融译，中信出版社2013年版，272页。
经理人如何做乘法
2022年11月16日
这本书是前英特尔公司CEO格鲁夫对中层管理人员的谆谆教导，涉及的内容其实挺多，包括开会怎么开，做决策怎么做，做规划怎么做，还提到了矩阵式管理的优缺点，越超后面越高级。
有关激励他有一套非常成熟非常有见地的基于马斯洛理论的观察。没有完美的管理风格，要因人因时因事不断发展变化。
上下级之间要不要交朋友？格鲁夫对这点不是很看好。y如何做好绩效评估他也有基于实际的做法和评价系统。
如何招人与留人，他非常有经验。如何发放奖金、薪酬，他也比较有心得。
对于人提拔后的表现和他们之后的决定也非常明智。
格鲁夫对中层管理人员的作用是非常重视的，在很多书里都有提到，包括那本《只有偏执狂才能生存》。
这本书基本原则基于一点，评价经理人的唯一一个指标就是他带领的团队的产出（所谓High Output，因此本书更贴切的译名应该是高产出管理），而一个人时间有限，如何提高效率，他书里叫杠杆率，把管理的投入获得最大的产出，是提升团队绩效的核心。所有本书中的内容都是基于这个核心理念。
他是一个从匈牙利逃出来的犹太人，所以时时处处都想着公司如何生存下去，把存续看成最重要的一点。
本书适合给中大型企业的中层管理人员看，尤其是搞技术出身的管理小白，干货非常多，没啥理论，书也不厚，提升团队管理能力的公司可以人人送一本。
一些摘录：
经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。 换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。
没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。
如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6～8个部属。
身为经理人，你必须不断提醒自己，唯有大家把想法都贡献出来，并且提出所有的相关问题来讨论，决策才会更趋于理想。
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。在一个组织中，某管理层的战略，通常即是高他一层的经理人考虑的战术。
有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”或许我们可以换句话说，好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
我们可以用一个简单的方法来测试一个人到底属于哪一个需求层次。如果一个人在乎的是薪水调升的绝对值，他大概还属于基本需求或是安全感的层次。但如果他所在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小，他工作的动力来源就是为了得到尊重或认同，或是为了自我实现。在这样的情况中，金钱明显地只是衡量成就的尺度。
因为对一个经理人的评估要依据他的部门表现，绝不能作出高于部门表现的评价！
不管在什么情况下，你和部属在作绩效评估时都不应该假装你们是在平等的位置上。
经理人个人的产出的多少取决于他如何提升部属的工作效率。通常有两种方法可以提升部属的绩效：第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好；第二种则是增强部属的工作能力——这便是开办培训课程的目的。
经理人必修课：High Output Management
2016年6月2日
本书是英特尔公司前CEO、董事长安德鲁 格鲁夫所作。性格强硬、工作卖力的格鲁夫，是一个第一代匈牙利裔移民，把英特尔公司搞到了今天的规模，一度市值5000亿美元，是当年的硅谷老大，曾经连续11年公司净利润年平均增长率34%。即使2005年他已退休，并于今年3月底去世，格鲁夫是硅谷不折不扣的管理传奇，留下了自己的印记。这书是最近很火的《创业维艰》很推崇的。
热衷于给员工培训的Andy Grove写的这本书实际上是他给中层管理干部的一本教材。他在《只有偏执狂才能生存》一书里也提到中层经理们的重要作用。什么是中层管理层？我理解是董事会、执行委员会（CEO下面一级）以下的所有带人的经理。的确，他们起着承上（公司高层）启下（一线员工们）的效果，是公司实际运营的核心力量。
这本书虽然不厚，不过字字珠玑，每一个词都像是经过认真思考的，而且绝对是实战经验，干货很多，比商学院里那些教授闷在屋子里憋出来的商业管理书籍要强得多，尤其对于那些新近被提拔、刚开始管人的经理，虽然中文翻译的一般，绝对是必读书。
下面是我记录的一些心得：
经理人的工作就是开会。如果不喜欢开会，你不可能成为一个成功的经理人。
开会时要注意记笔记，第一强制性让自己集中精力，第二也传递给其他人一个信息，你在用心开会。
一对一的会议很重要，至少要一个小时。要让下属安排、准备会议。
“我们很容易便会误以为文化价值观是最好的控制模式，这种想法非常的“人性本善”，甚至带点乌托邦的意思，期待每个人都愿意牺牲小我实现大我。但控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下，都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用，便是经理人的责任。”这句话的意思是，一个组织不能只建立在信任基础上，还要有其他手段来监管(Trust, but verify)。
Grove认为提升公司产出的仅有的两个管理手段是激励和培训，因此在这两方面着墨较多，也较为精彩。
评价一个人管理水平的唯一指标是业绩如何。员工的态度积极并不能代表业绩真正上去了。
激励是和人的需求联系在一起的。当人某方面的需求被满足后，这方面的刺激和激励马上就没有效果了。对于以自我实现为目标的下属，设立比较高但可以达到的标准是激励他们的办法。下调标准迎合他们，只会让他们灰心丧气。
竞争机制也是一种激励。
管理风格要灵活多变，因下属的工作成熟度而变化；如果新员工不熟悉，那么就需要手把手教他带他；如果员工很熟练了，那就要更多地关注他本人以及把好方向关。当然，随时都要对业绩有一定的监管。上司会督导下属工作的才叫授权，否则就是渎职。
老板和下属之间的私人关系可能有利于工作，也可能不利。
绩效评估是提升下属业绩的一个重要管理手段，因此要认真对待。评估时，业绩是唯一的衡量标准。告知员工结果时，要确保把自己的信息传递出去了。
“期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。”不管一个下属表现的多好，业绩有多漂亮，总还是有改进、提高的机会。
面试的时候可以提一些单刀直入、开门见山的问题，这样才能根据对方的回答、肢体语言等得出真正的答案。
冲突：我们被教育的不要与别人发生冲突，多数人都怕冲突，但如果反其道行之，反倒有可能收到好的效果（凶一点可能有助于提升执行力）。
面试时提的出精彩问题的人，往往至少做了充分的准备，但面试的表现与日后的绩效不成正比。切记！
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