来源：第一财经周刊
作者：高松
接连几天，陈旭东不到4时就醒了。
睡不着，他决定去奥林匹克公园跑步，5公里。陈旭东或许在用这种方式排解焦虑，他是有理由的。一场不为外界所知的变动已经敲定。
6月1日当天晚些时候，联想官方宣布由他接任刘军的职位，出任联想移动业务集团总裁。要知道，他才出任神奇工场CEO半年多时间—那是联想集团孵化的带有互联网特色的子公司。由于这次突然的人事变动，常程也要接替陈旭东担任神奇工场CEO。
这对他们来说都是意外的改变。
但对杨元庆和联想而言，却是意料之中的动荡。
6月3日，杨元庆在移动业务管理团队内部沟通会上的讲话在网上流传，“我们这个团队，在过去两年里，业绩都是跟预算有差距的，没有达成目标，去年尤为低，造成士气不高，这种情形不能再继续下去了。”
全球化、稳重、有长足管理经验—长期以来，联想一直努力维护这种公众形象。杨元庆公开表达对内部的不满，在联想来说实属罕见。
（一）
和财报上“本集团移动业务增长依然强劲，联想因而成为全球排名第三的真正全球厂商。”那类描述不同，另一些数字体现出联想移动真实的境况—即便收购来的摩托罗拉销售同比增长了71%，但联想移动业务集团亏损仍高达3.7亿美元（约合23亿元人民币）。
根据市场研究机构IDC的数据，过去一个季度，联想手机出货量排名中国市场第五位，同比下滑22.1%。相比之下，国产手机厂商小米和华为分别同比增长42.3%和39.7%。
事实上，杨元庆不满意移动业务的表现，在联想内部已是公开的秘密。
一位名为高义的联想前员工对《第一财经周刊》回忆说，2014年12月，刘军已经提出辞职。另一个说法是，早在上个财年结果发布时，刘军就因业绩不佳有了辞职压力。但因为刘军是联想集团董事会7位成员之一，要辞职并不容易。2014年3月初，掌管中国区手机业务的联想集团副总裁冯幸离职，原因据了解和业绩不理想有关。
甚至，刘军也早已意识到事情的严重性。尽管联想团队声称相信自己能复制ThinkPad扭亏为盈的经验，但在2014年年初的专访中，刘军对《第一财经周刊》承认，摩托罗拉亏损的严重程度远超当年，收购完成后的第一张合并财务报表会“很难看”。当时的刘军认为，联想“离出货量第一还有很长很长的路要走”。
3年来，联想一直拼命追赶智能手机市场的变化，但杨元庆说“你们太慢了，在错失机会”。
不少员工私下表示杨元庆说的是“大实话”，问题在于，既然公司内部普遍承认联想慢了，为什么不想办法快起来？
（二）
一场酝酿已久的人事动荡，揭开了联想集团内部的僵局。
在今年3月的世界移动通信大会（MWC）上，联想展示了A8、A10等平板电脑，Vibe Shot、A7000两款手机以及一款投影仪。第二次参加MWC的联想，排场还是那么大，刘军依然是那个最忙碌的人，一切如常。
在这轮人事变动前，刘军一直被视为复兴联想移动业务的最佳人选。在很重视管理人才培养的联想，刘军历任研发、供应链、消费业务和中国区负责人，对联想体系驾轻就熟，特别是有着成功整合IBM的经验。
也正是因为刘军有着近20年联想生涯，2011年，杨元庆才钦点他重振联想手机业务。在最初一段时间内，刘军不负众望，迅速补齐了联想的产品线，放弃高端品牌定位，将重点放在“机海战术”上，专心研发了多款产品。2011年8月，借由芯片厂商联发科的整体解决方案，联想仅用半年时间便推出了千元智能机乐Phone A60。
A60让刘军领导下的移动团队尝到了甜头，上市首季度，这款手机的单月出货量达100万台。此后，乐Phone S2、乐Phone P70、乐Phone A520和乐Phone K860先后推出。
一时间，联想的A、P、S、K系列产品齐备，分别覆盖平民机、商务机、时尚机和旗舰机四种价格档位，并且同时铺开三大运营商渠道。此时中国在售的最大的10家智能手机生产商中只有2家中国本土企业，联想和华为。很多人认为联想已在智能手机市场奠定了良好基础。
“头两年出货量还可以，大家觉得他的战略是对的，也是因为当时大家谁也看不清。”高义对《第一财经周刊》说，“刘军的核心观点是，手机一定要有规模，谁帮我出货出得多，我就帮谁。有了规模，抢到市场份额，起来了以后我再做精品。”
这个思路本身并没错，联想正是借此在全球PC市场胜出的。对联想来说，这几乎成了不证自明的商业逻辑。
然而，事情变化的速度远超联想人的想象。
（三）
刘军进入联想移动后的3年时间里，中国智能手机市场的规模扩张了3倍，格局完全被打乱。酷派、中兴等本土选手纷纷进场，小米、OPPO也都跃跃欲试。这些中国的制造商一同挤进了全球十大智能手机品牌之列。
2013年还被联想以4500万部年销量甩在第六名开外的小米，仅一年，就凭借6000万部手机的年销量反超所有对手。
市场研究咨询公司英敏特的2014年手机报告显示，在国内的10个大中型城市中，智能手机渗透率已接近饱和，高达99%，高于2013年的95%。
小米、华为等公司的增长，必然挤压了三星、联想这类品牌的生存空间。
联想并非意识不到市场的变化，但员工们对此给出了“联想式”的解读：“小米刚出来的时候，整个公司弥漫着一种小米根本不行的氛围。如果小米像联想体量那么大，它就没法维持低成本运营，当时公司不看好互联网渠道能卖出很多。”联想前员工袁勇对《第一财经周刊》说。
来自PC业的联想，对低成本运营、供应链和渠道管理都颇有心得。在PC业，联想按新兴市场和成熟市场做渠道划分，每个市场销售的产品类型基本是固定的，联想只需往渠道里压货就可以。但在手机业，一款手机可能在不同市场里都畅销，联想团队“很多时候不像做PC的时候那么清楚消费者要什么”。
采取机海战术也是不得已的选择，规模带来的效应是立竿见影的。财报中的“销量”，在现实中多半指的是渠道中的库存。“库存太高了。都是卖给运营商渠道的，不是卖给最终客户。”高义说。
联想一直没形成“消费者”这个概念，取而代之的，是“客户。在联想的PC传统中，客户被分为两类，一类是交易型（Trade）客户，代表短暂的交易关系，另一类是关系型（Relationship）客户，即大客户。今年5月从联想离职的袁勇对《第一财经周刊》回忆说，联想的手机业务最初是当做交易型客户来做的。“当时联想不太在乎客户怎么想，也没去做社区论坛什么的。在市场初期，公司没想过这件事。”
来自IDC的数据显示，2014年第四季度，联想手机销量下降14.3％。刘军也着急地斥责下属：客户在哪里？在运营商那里—你们去见过运营商吗？据了解，刘军一直对冯幸的运营商维护能力不够满意。
这一年，负责联通渠道的冯幸辞职，此后联想集团副总裁暨联宝公司CEO张晖接替冯幸的位置，同时负责联通和移动两家运营商的业务。而在高管团队动荡之际，运营商渠道也迎来一个关键的变化。
（四）
2014年，三大运营商减少对终端补贴100亿元，其中中国移动减少50亿元，中国联通和中国电信各25亿元。2015年，运营商管道化更加明显。这迫使依赖运营商渠道的各大手机厂商改变渠道策略。
一度有80%以上销量通过运营商的酷派，不遗余力地开拓开放渠道和电商渠道。华为也单独开辟线上渠道专门销售荣耀手机，与此同时，持续研发投入，开发高端机型，有意摆脱对运营商渠道的依赖。
IDC公布的数据表明，智能手机市场的渠道正发生分化：开放渠道同比增长14.4%；第三方电商平台同比增长141.1%，环比增长20.7%；唯有运营商渠道同比下降15.8%，环比下降19.7%。
此外，中国移动也对终端补贴政策做出重大调整，整体思路是由3G终端补贴向4G终端补贴倾斜，由合约销售（送手机收话费）为主转向裸机销售（买手机送话费）为主。
倚仗机海战术和运营商补贴，联想手机曾卖得很好。当时的刘军依然相信，销量是第一位的。
业绩在走下坡路，此前定下的销量目标达不到怎么办？只能靠两点：联想给渠道补贴，交给爱施德、天音、中邮普泰和普天太力等国代商。
联想收购摩托罗拉后，一些摩托罗拉体系的人空降到联想手机团队。因过度信任联想品牌，他们提高了出口价格。尽管联想那个季度利润率很高，但由于出货价过高，实际产品并没有送到消费者手上，而是积压在运营商的仓库里。最终为了清理库存，联想不得不自己出钱补贴渠道商。
一位销售商告诉《第一财经周刊》，联想曾有一批售价1590元、成本在900元的手机，最终以450元的价格全部被国代商包走销售，造成联想亏损。
（五）
人事动荡总会在坊间催生内部矛盾、权力纷争的传闻。
一些联想员工认为，对于联想手机的业绩不振，刘军负有一定责任。“逻辑思维特别强，脑子特别清楚，关注细节，但如果一开始思路就错了，他也会非常固执。”
2014年，刘军依然希望通过运营商渠道来提升销量。原本，联想和其他手机厂商一样，采取外包方式雇佣运营商卖场的品牌促销员，但刘军决定把这些促销员转成联想的合同工。
过去一年中，刘军也把相当多的精力放在摩托罗拉的扭亏为盈上。摩托罗拉目前更像一个“局外人”，不但手机大部分在墨西哥生产，而且保持独立运营。按美国的标准体系，摩托罗拉海外渠道的销售增长很快，这多少也带动联想手机的海外市场。但它与联想手机本身的整合还未见成效。据摩托罗拉员工对《第一财经周刊》介绍，联想派驻摩托罗拉的十几个人几乎都是70后。同时，联想正在招揽摩托罗拉原先在中国区的员工，以便促进收购品牌的整合。
摩托罗拉的海外表现多少也给联想造成一定的盲区。不同于中国移动互联网市场的活跃，在海外，运营商渠道和其他传统渠道仍处于强势地位，联想在PC时代的工具箱依然奏效。
这自然也意味着，联想源自PC业的传统思路并非完全错误，只是不再适合中国市场。在一些员工看来，刘军的离开有点“悲情色彩”—假设联想还想要亮眼的财报，在研发、渠道存在短板时，仍按照传统打法应对万变的市场。那么无论换谁，都会出现类似局面，“从这个角度看，他的命运从开始就是注定了的。”袁勇说。
事实上，对于机海战术的依赖，已经使联想形成一些体系上的“盲区”。
首先是成本上的。为达成销量，联想通过运营商渠道销售的机型，大部分为599元以下的价格档位，低端化趋势明显。要知道，以最高价格599元计，成本可能达到380元，除去各类运营成本，手机制造商获得的利润空间极其微薄。
联想的产品从出厂直至到达终端消费者，渠道费用占比约40%，而小米几乎没有实体渠道费用。在运营商补贴多的时候，这部分成本可以抵消。而现在，联想几乎是拖着沉重的身躯在参与智能手机市场上的肉搏战。
其次，运营商主要通过集采的方式采购低端手机，比较的是各个厂商的技术指标和价格，基本不考虑品牌、用户体验等因素。
这些低端机通常被捆绑进合约套餐，具体用户是否使用、体验如何没有人关注。久而久之，联想在拉近和“客户”距离的同时，也和真正的“消费者”渐行渐远。
“联想手机的人群分布就是不明显，没有明显的用户特征，不像小米和华为荣耀。不知道到底谁该买、谁不该买。所以在这方面损失了很多的用户。”IDC高级市场分析师闫占孟对《第一财经周刊》说。
（六）
其实，依赖运营商体系并非一定会陷入困境。
华为的销售也多倚仗运营商渠道，但其研发实力较强，品牌溢价较高。在电信990元的价格档位上，华为占据了60%以上的份额。以快取胜的酷派则依旧在599元以下的价格档位占据着统治地位。
酷派的销售人员对《第一财经周刊》复盘自家清除A706的300万部库存积压的策略时，将运营商渠道策略总结成“快准狠”三个字。快，要求新品手机上市快，迅速占领同档位价格市场；准，零售价档位的配置、时间点抓得准；狠，利润空间要压得下来。
联想在这三点上似乎都遇到了麻烦。
就上市时间而言，联想似乎永远晚于竞争对手。小米、魅族的机型热炒过几款后，联想的新机型才姗姗来迟。在运营商渠道里，如果某个厂家领先对手上市，且性价比高，将占据相当大的优势，并能攫取更高利润。但在联想，无论研发、销售、财务还是运营，都会发生内耗。当产品准备集中上市，需要资金进行推广时，财务部门往往成为关键节点—很可能卡一两个月，此时已错过了上市的最佳时机。此外，作为大公司的通病，研发和市场之间的PK也会变成相互扯皮。“在联想内部，做事太累。”高义说。
联想的手机业务陷入了一个恶性循环：业绩不佳导致紧缩产品，但为了走量又必须多做，结果是联想手机产品低端化，公司无力提升品牌。
在联想内部，手机业务饱受诟病的一点就是缺乏明星机型。
与小米一年只做两到三款手机不同，联想移动的研发团队一年要做80多款手机。其中大部分是为三大运营商定制的手机，“移动有20多款。联通有10款，给电信做了18款机器。”一位联想负责运营商业务的前员工说。假设投入的研发总人数差不多，而研发方向被渠道牵着鼻子走，“联想的产品怎么能保证比别人牛呢？”高义也对此感到困惑。在多点触屏已成为智能手机标配的市场环境下，联想的研发团队曾被迫研发一款两点触屏的低端机型，这让他们倍感沮丧。
况且，联想移动在研发投入上本来也不具备优势。
根据2006财年至2015财年的报告，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元（约合273.4亿元人民币），尚不及华为2014年一年的研发支出。
为摆脱对运营商的路径依赖，联想的销售渠道也做过多样化的努力。但对于这家有30多年历史的公司来说，即便只是线上渠道的变化，整个供应体系也都要跟着变动。
突如其来的人事变动使整个联想意识到—“这不是一个人的问题，是一个体系需要改变。”
（七）
联想从一开始就没有跟上。
在注重粉丝经济、提高参与感的互联网时代，联想的高管团队直到2014年年底才发出第一条微博。此时小米的创始人雷军已在微博上活跃了近4年，积累了1200多万粉丝。
直到联想移动换帅时，杨元庆才认真提及“营销也一样，这已经不是大把撒钱的时代了，而是靠脑子、靠智慧营销的时代。我们现在开始用微博、用微信，才意识到过去有多吃亏。”
刘军的离职如同一个导火索，将联想积攒多年的矛盾一一暴露。
“手机是移动互联网时代的一个重要工具，用户用它来交流，这跟PC时代已经不一样了，当时靠渠道就可以，但是现在要靠产品来说话了。”分析师闫占孟说，“联想的市场风格不太适合互联网时代，不太搭调。”
对传统企业来说，这类问题有点想老生常谈—联想也知道自己的“不搭调”。
2015年2月，神奇工场搬入望京办公区。在陈旭东看来，这意味着一个全新的子公司，以及完全基于互联网平台和模式的手机品牌的诞生。但他并未将全部精力放在手机品牌上，而像在做一个智能硬件的公司。
半年中，他将更多的精力用来搭建工作团队。“团队不断在调整，发现不合适的就换掉，没有培训。”陈旭东在之前的采访中对《第一财经周刊》表示，他们正在联想内部筛选最具互联网思维的人。“比如可能粉丝经营不是做得最好，电商可能不是做得最好，那我就挖（做得好的）那些人。我们最近挖了很大一部分人加入神奇工场。”
5月7日，神奇工场搬离望京，重新回到联想北研的大楼，并且在办公楼楼顶竖起了ZUK的牌子。一个月后，陈旭东和常程两人的角色都发生了巨大改变。
神奇工场成立的初衷，和联想移动的发展有着“此消彼长”式的密切关系。联想受制于传统大公司复杂的组织架构、浓重的官僚气息，但又不能抛弃一切轻装上阵，管理层由此想到了一个妥善的解决方式：两条腿走路—在联想集团外孵化小型的新公司，譬如神奇工场，一年就做一两款手机，联想移动则继续机海战术。
随着两个业务的发展，未来会有融合的可能。刘军的离职加快了这个进程。
如今，陈旭东要承担更大的责任，试着将互联网思维注入联想的基因。“必须放弃机海战术，走精品路线。”他说，“消费者导向必须建立。”神奇工场的思路和联想移动截然相反。“机海肯定是一条死路。”常程说。
其实，在神奇工场独立之前，常程主导研发的软件产品“茄子快传”也已经从联想集团中独立出来，注册了独立公司。在神奇工场和茄子快传两家公司中，联想集团以大股东身份注资，同时引入战略投资者。
在面对媒体时，常程说神奇工场的特点就是快速，他并不讳言联想的问题，“联想最大的问题是它是一家全球化大公司。在联想可能要花一周甚至更多时间来解决的决策，在神奇工场这样的小公司只需要一天。”
常程特别强调要和联想从机制上完全区隔开。“这个是联想成立神奇工场最大的意义。”
在被问到联想本身最大的痛点渠道问题时，“电商我们自己做，运营商也自己做，社会不一定用联想的，我们都自己做。”常程对《第一财经周刊》说。
对于联想移动来说，现在已经到了“不变不行”的时刻，但也存在“不破不立”的翻盘可能—你甚至还能从联想人那里看到深藏的信心。
“联想做产品的思路，不比华为、小米差；我们不只做一款手机，还会有更疯狂的事。”常程对媒体表示。
联想打算从骨子里改变自己的形象。5月28日，联想集团召开首届“联想科技创新大会”（Lenovo Tech World），发布了一系列移动互联网和物联网产品，并邀请英特尔公司CEO 科再奇、微软公司CEO纳德拉和百度公司董事长兼CEO李彦宏出席。
在这场意在凸显行业地位的大会上，杨元庆如是对比联想和苹果：“我们和苹果的最大差距就是品牌不如人，它有更强的号召力。但我认为在技术、在产品的工艺和精致性上，联想是没有什么差别的。有些创新方面我们比它更强。”
信心对重振公司是必要的。但在人事动荡引发联想内部集体反思的情形下，这种表述也可能被解读为“骄傲和自以为是”的联想企业文化。
联想内部原本统一的步伐已被IT业的快节奏打乱，传统大公司在进入互联网模式之前，先要收拾好散落一地的价值观。
（应采访对象要求，文中高义、袁勇为化名）
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