阐述企业文化建设

一个企业在抓好安全生产和各项经营活动的同时，必须抓好企业文化建设，两手都要硬，确保物质生产和文化建设协调发展。抓好了物质经营，而放弃了文化建设，那么企业发展就失去了支持。

一、企业文化建设要坚持以人为本

人在企业文化建设中具有双重身份，既是文化建设的主体，又是企业文化建设的客体。因此加强企业文化建设要坚持以人为本。以人为本作为企业文化建设的核心，就是强调一切都要以人为中心。

人是生产力诸要素中最活跃的因素，最具有能动性和创造力。一切物质资料的生产都离不开人，就足以证明人在社会发展中起着决定性作用。在企业内部管理中，企业是人的集合体，企业创立的基础在于人，存在的关键在于人，发展的根本也在于人。在企业人、财、物各项资源要素中，人是最能动的要素，是企业最大的资产，企业离开了人，一切管理就无从谈起。建设以人为本的企业文化，就是企业要重视员工、培训员工、激励员工，充分尊重员工的人格力量、权力和主人翁地位。管理者与员工的心理距离越近，从彼此无拘无束的相互交流中激发灵感、热情与信任，这样的理念在越来越多的企业中形成共识。

　　企业作为社会经济的基本细胞，不但要考虑企业自身的经济利益、员工利益，并且要考虑其所面对众多社会人的利益，要把盈利性与所承担的社会责任合理统一起来，牢固树立以人为本的核心价值观，培养一种具有强型社会责任感的企业文化，充分调动广大员工的工作积极性，提高企业的凝聚力和向心力，实现企业员工的工作行为由监督管理到自觉规范的转变，从而促进企业在激烈的市场竞争中持续快速地健康发展。

二、建立以绩效为导向的企业文化

　　企业文化建设是解决企业人的问题最有效方法和主要途径，是企业内增凝聚力，外扩影响力，提升竞争力的重要法宝。积极的企业文化，能够最大限度地调动员工积极性和创造力。

　　因此，在抓好安全工作和经营的同时，要把企业文化建设作为总抓手，努力塑造一流团队，提高企业文化的品位和层次，围绕集团公司的企业理念和核心价值观，总结提炼出适合企业自身特点的企业理念和共同远景，使之成为激励员工奋发向上，不断进取的精神动力。

一个单位的企业文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，员工对企业文化的感受和认识，决定其认识和行为养成。企业文化建设必须立足于企业自身的发展实际，从企业所处环境和自身要求出发，以建设本质企业文化为目标，以价值观为核心，以人的行为为重点，以'事’和'物’转变到以人为中心，突出人的地位和作用。真正树立人的动力。

三、企业文化建设要注重塑造一流团队

企业文化建设作为一种精神力量，对员工有着强烈的凝聚力和感召力。这种感召力和凝聚力来自企业对员工的信任和员工对企业的忠诚，没有信任和凝聚力，就不会有真正意义上的团队和团队精神。

打造一流团队首先要提高员工的素质入手，努力营造学习氛围，突出思想转变、行为规范。把提高科学文化知识、职业道德、家庭美德、社会公德和职业技能教育共同纳入素质教育范畴，不断提调员工的综合素质，使每个员工都能达到思想高境界、工作高标准、落实高效率、做到日事日毕、日清日高。每一人，每一事，每一处都要完成计划，实施、检查、总结循环，努力行成人人有标准，事事有标准，处处有标准，时时有标准的标准化管理格局。

打造一流团队要注重选树典型，发挥典型引路作用。要建立典型选树、培训、考核和激励机制，评出安全管理、专业技术、技能操作等方面的先进典型。利用典型身上所体现的闪光点，引导员工学习借鉴。同时要利用多种载体增强对典型人物宣传力度，给员工提供自我展示的平台，在企业内部形成一种学技术、钻业务、争当标兵能手的良好氛围。

　　打造一流团队要重视员工的“主人翁”地位。员工是企业的主人，离开员工的意见和力量将一事无成。在企业文化建设的过程中，要组织员工积极参与企业管理，真正体现员工在企业中的主人翁地位。对员工提出的合理化建议要认真采纳，员工的合理要求和呼声要想尽一切办法解决，从大处着眼，小处着手，从员工最想、最盼、最需解决的问题入手，用企业的发展成果去满足员工日益增长的物质文化需要，让员工享受实实在在的利益。只有从思想上沟通，从情感上贴近，从物质上得到实惠，在行动上才会与企业保持一致性，从而激发员工团队中蕴藏着极为丰富的积极性和工作热情。

　　打造一流团队要注意员工的行为规范。要从道德、行为、素养、环境四个方面规范员工的行为，对员工着装、日常行为、言谈举止提出严格要求，努力达到工作安排命令化，日常行为统一化，言谈举止文明化，遵守法律规范化，穿戴着装整齐化。清正廉洁，公正无私，，严禁吃、拿、卡、要，徇私枉法。杜绝不良习惯，严格岗位禁忌，推广文明用语，培育和提高职工“弯腰捡起一片文明，微笑传递一份真情”的高尚情操。只有这样才能上下同心，和衷共济、团结稳定，企业就能生机勃勃，繁荣昌盛。

四、企业文化建设要不断的创新

　　创新是企业发展的不竭动力。企业的创新能力决定着竞争能力和发展潜力，而企业文化决定着企业创新倾向和支持创新的态度，要增强企业的创新能力，就要弘扬和培育创新企业文化。

知识经济的核心是学习和创新，没有高素质的劳动者，特别是没有创新精神和能力，接受日新月异技术的人才资源，企业就会失去竞争力。追求卓越并非是一种成就，而是永不满足地追求出类拔萃的进取精神和心理状态。价值观是企业文化的核心，企业文化建设的创新就是要确立创新价值观。面对市场竟争和新技术的挑战，企业要保持高度敏感，坚决抛弃僵化保守、满足现状、不思进取的思维习惯，突破原有的思维模式，在变革和创新中把握机会。引导员工、激励职工超越自我，追求更高的技术和业绩，从而引导企业的组织变更、技术创新和管理创新。而企业文化的创新依赖于员工的热情参与和积极投入，要重视员工的个性和首创精神，构建激励员工参与创新和提出创新建议的有效机制，使每位员工都能在自己的岗位上积极地尝试和实践创新。只有实现了文化创新才能推动企业各项工作的创新，引领企业实现更大的跨越。

“人才是第一生产力”。公司只有两类人是最受尊重的人：一类是管理人才、技术岗位的杰出人才；另一类是公司的客户。公司十分注重人才的引进，但更注重人才的培养和人才的成长与发展。这是出于两方面考虑的：一方面，是对引进人才的成长和后续培养。引进人才是必需的，这是企业使用人才较为快捷、较为有效、成本较低的方式，只能通过招聘的形式来引进人才。但在瞬息万变的市场经济时代，知识的更新日趋加快，今天是杰出的人才，可能到明天就跟不上形势的变化和发展的需求了，只有不断地提升才能紧跟时代的节奏，并伴随企业的成长实现人才自身的不断完善和逐步成长。再者，金无足赤，人无完人，即使是最突出的人才，也有他的不足之处，也有需要不断加强和改进的地方，这是重视人才的成长和提升的关键原因。另一方面，企业的持续发展，也将需要更多的人才做为保障，自己培育可能成本较大，但必定是企业最需要的也是最能融入企业的具有特色的“本土人才”。

在用人上，恪守“唯才是举、用人用器”的原则。人才既有优点，也有缺点，用人如器，各取所长，若求全责备，只盯着人的缺点而不去关注他的优点，那么世上无人才可用。人分为五类：人财、人才、人材、人彩、人踩，德才突出为人财，高薪聘用；德才兼备为人才，提拔重用；有才无德为人材，限量使用；有德无才为人彩，培养可用；无德无才为人踩，坚决不用。对人才的鉴定更看重品德，因为员工的品德至关重要，能力不强但只要品德没问题，那他不会做出什么业绩，但肯定也不会对公司有什么危害。但一旦品德有了问题，越是有能力，对公司的影响和危害越大，甚至成为公司的对手和敌人。对关键、核心的岗位，公司不惜重金聘用德才突出者或提拔德才兼备者；“只要你有进取心，我们一起前进”；同样，品德优秀、能力一般者，只要有培养价值并认同企业，公司将通过专业培训和工作实践加大培养力度，使之能胜任工作岗位并不断地得到成长提升，逐步成为公司需要的人才；能力突出、品德一般者，公司将视情况限制性地使用，在品德没有转变和提升之前，公司是不会把他放在关键岗位的；而那些品德恶劣或是庸庸碌碌、不求上进者，最好不要使用，因为他们可能会给公司利益和工作环境造成损害和不利的影响。内部员工的选拔使用，应坚持“能者上，能上你再上；平者让，需让你就让；庸者下，该下你得下”的理念，对各个职位进行“公开、公正、公平”的竞争上岗，使在职者有持续学习、不断提升的动力和压力，也给有能力、有激情的员工一些承担更多责任、得到更多锻炼的机会。坚持“有所为有所不为，有为有位、有位有为”的观点。也就是公司岗位职责、工作责任是十分明确的，该谁负责的就由谁去负责，公司允许越级反馈、越级监督，但决不允许越级决策、请示、处理问题，特别是管理者，必须遵守“有所为有所不为”的规定，严禁事无巨细、插手插脚。同时，对员工提倡“有为有位”、“有位有为”，只要有能力有业绩，员工个人可以提出担任某一岗位的要求，公司也会通过根据其工作能力和表现来进行任用安排；对管理者要求在其位就要负其责，对承担某些工作任务的员工也会给予相应的职位和权力，让其得心应手地开展工作。在责权的看待上，公司必须认为：承担职责就要让其具备相对应的权限，没有权限的负责是没有效率的工作；具备一定的权限必须承担相应的责任，否则权力就会成为一种享受和炫耀的工具。公司没有职位的尊卑，只是职责的不同和岗位的差异，公司也不把员工的职级、职务作为确定薪资高低、贡献大小的唯一标准。在公司管理岗位的员工不一定是挣得最多的人，而一些技术岗位的员工和受苦重、付出多的员工的工资要比管理岗位员工的工资高。这种“不以岗位论成功，不以职级看业绩”的风格也是“以人为本”理念在价值观方面的体现。 

五、企业文化的管理理念

    管理是公司运作的基础和核心，没有良好的管理，再好的战略、再好的项目、再好的运作都是墙头草、水中沙，既不稳定、也不长久，又没有强大的支撑和久续的动力。面对众多的管理模式和管理理念，既不能照抄照搬，也不必独树一帜、标新立异，而是结合公司实际情况和发展现状，确立简单实用的“从上抓起、从下做起，沉下去、浮上来”的管理理念和“溶汇、容纳、融合、熔炼”的管理“四容”要义。“从上抓起、从下做起”：一方面，公司要求管理要从战略、从决策、从上层、从领导抓起。方向错了，南辕北辙，只能是适得其反，一切成空。没有很好的统筹能力、决策能力、运营能力，就不会是个好的领导，就只能被淘汰为被领导者。公司要求领导层必须加强学习、加强实践，必须从自身抓起。“其身正，不令也行；其身不正，虽令不从”。领导的执行能力、带头垂范影响着员工的言行，也决定了团队的战斗力。打铁先要自身硬，欲正人先正己，自己没有很强的能力和素质是无法得到员工尊敬、拥护和信赖的，也是无法管理员工的。管理者首先要管理好自己再去管理别人，被管理者也要管理好自己再去考虑谋发展。所以无论在体系的建设上，还是在制度的执行、实践上，公司都是先盯领导，先对领导进行要求，如果领导做不到就趁早别要求员工去做到。另一方面，公司也要求管理要从基层、从实际做起。当战略决策、方向目标确立后，就不再犹豫，不再讨论，而应把精力集中到战略的实施、决策的执行和目标的实现上，而且要从最实际、最实用、最基层做起。基层的管理成效决定了发展战略的成败。基础不牢，地动山摇。有效管理的奥妙，更多的是在于把那些看似微不足道、无关紧要的工作做得细致严密，以点连成线，以线组成面，以面累加成企业经营的坚实根基（这应该是企业竞争力的重要组成部分，而这也正是最有可能转变为核心竞争力的部分）。衡量员工领导能力和管理水平的标准，不是他能做多少工作、干多少活，也不是能在办公室坐多长时间，而是他能不能确立合理的工作方向和目标，会不会果断地做出正确的决策，是不是为基层工作做出良好的示范、指导、引领作用并从中体现出自己较强的执行能力。

   “沉下去、浮上来”：就是要求管理者必须沉下去，管理者必须经常下基层，深入现场管理、生活实践，更多地了解现场信息、运作现状和现场状况，更多地参与具体工作，更多地了解员工的工作情况。这不仅仅是为了监督检查，也不是做一些关心企业、体贴员工的花样，而是让管理者与员工更多地接触、沟通，使彼此明白工作的要点、意义及相互的职责和义务。当员工能够经常见到管理者时，他们会逐渐地淡化职级和层次，不再把工作当成是被管制下的疲于应付的差事，他们也会因被管理者亲近、重视而感到自己努力工作的意义和价值，从而增强担当重任的使命感和企业主人翁的责任感。对于管理者而言，当他对自己的员工、自己的工作了如指掌时，他在决策、部署时就能胸有成竹、因时而宜、因人而宜，在实施管理时就能统筹规划、对症下药。否则，不熟悉自己的队伍、不了解自己的工作实际，那么就做不到正确的决策和合理的安排部署，更谈不上运筹帷幄、决胜千里。“知己知彼，百战不殆”，在古代的军事战争中把“知己”放在了首位，在现代的商场角逐中更应如此。同时，公司也要“沉下去”，目的是为了“浮上来”，也就是管理者沉下去，了解了更多情况和信息，就该让这些情况和信息浮上来，作为决策、规划、部署的依据，特别是成功的经验、做法和存在的问题、不足，值得表扬奖励和需要批评、处罚的事和人，更应该促其浮出水面，以便于激励先进、宏扬正气，鞭策后进、剔除歪风。营造一种正气旺盛、优者得奖奋进、劣得受罚跟进的氛围，从而淡化管理、解放管理者、降低管理成本，这其实就是管理的一个重要目的。

    对管理的定义有较多种，比如“管理就是服务”、“管理就是执行”、“管理就是以人为本”等等。而企业管理的目的就是追求成本最小化、利润最大化，并为企业的经营运作、企业服务承诺的兑现提供保障。管理就是“溶汇、容纳、融合、熔炼”，这是管理的四要义，也是管理的四个步骤、四个层次。

“溶汇”：是公司管理的第一步骤，也是对管理的第一个层次的理解，就是管理要侧重于溶入汇集员工及他们的思想、智慧。作为母液的水，只有溶入它能溶解的溶济之后才能提升它的价值变为溶液。刚刚的诞生的企业，就像一杯水，只有充分溶入、汇集来自五湖四海的、认同企业事业的有志人士，才能沟兑出一碗或一桶甚至更多的溶液，实现其价值。这也决定了起步阶段管理的首要任务，就是溶汇来自各方的员工，包括他们的思想、理念、知识、技能等，结合公司实际和内外围形势，塑造企业的肢干、躯壳，并为之赋予精神、思想和血肉。在部门负责人工作会议上，各级管理人员要多听多看多观察，充分发掘对公司经营有用的意识、思想、理念、技能，为提炼公司意志力和竞争力做好准备。这一做法会为后来企业文化、制度体系、管理机制建设具有十分积极的作用，特别是来自于员工的东西，很容易被员工接受，这比花钱雇策划专家、管理大师们来策划既省钱省事更管用，起到了一举两得、事半功倍的效益。

“容纳”：是公司管理的第二步骤，也是对管理的第二个层次的理解，就是要求管理要侧重于促进员工间的包容、理解、接纳。在招聘员工时，因层次不同，程度参差不齐，再加上彼此接触不深，这些注定了员工相互之间有隔阂，也少不了抱怨、责备。面对这种情况，公司要求全体员工包括各层级管理者之间：要“责人之心责己，恕己之心恕人”；要多看人之长、察己之短，而不是将人之短、比己所长；要彼此容纳，相互留一些空间，做到“六多六少”：多包容、少抱怨，多理解、少埋怨，多沟通、少阻隔，多鼓励、少责骂，多关心、少冷漠，多支持、少掣肘。这也成为公司在实践中对管理的进一步的理解。

“融合”：是公司管理的第三步骤，也是对管理的第三个层次的理解，就是管理要侧重于将员工及他们的思想、智慧融化整合，提炼、升华为公司精神和理念的精髓。这一阶段管理的重点是将员工工作实践中的理念、思想、知识、技能等整理提炼为能让绝大多数员工接受的又符合公司实际的意识，并全面推进和强力执行，使员工们能按照自己认可的想法、做法、办法去工作和生活。员工逐步淡化个体角色，强化员工企业家庭成员的主人意识。员工工作成为了生活的重要一部分，成为了一种为大家庭尽心尽力的责任。员工之间如同家庭成员一样和睦相处，多了关怀、理解、支持，少了责骂、抱怨、冷漠，和谐氛围的建设开始正式起步。而从公司角度讲，管理将尽量注重在满足员工物质需求的同时，为员工提供更多的精神层面的享受，比如改善改善工作环境、提供较多的学习机会和晋升锻炼机会、让员工充分参与公司的决策和经营、为员工规划科学合理的职业生涯等等。融而同，合而通，融汇贯通，合而为一，这就是“融合”的理念。

“熔炼”：是公司管理的第四步骤，也是对管理的第四个层次的理解，就是塑造卓越的人力“产品”，经过在企业氛围这个大熔炉里溶汇、容纳、融合几道工序，最后熔炼成为能代表企业独特竞争力、能体现公司形象、品质的人力“产品”。员工的特长、优势、长处得到了合理的发展和拓展，而不足、劣势、短处得到了改进和提升，员工的职业生涯按既定规划良性推进，价值不断得到增值，生存意义开始显露。企业的文化、理念、意识渗透、熔入到员工的言行中，个体与整体的一致性、协调性趋于同步。从这个角度讲，学习又成了管理达到这一目标的最佳工具，通过学习扬长补短、取优剔劣，员工普遍得到较为快速的成长，企业经营的一个重要目标得以实现。

六、企业的团队精神

    日本之所以能造就较多的世界知名企业，出色的团队精神是起到一定的促动作用的。在中国，企业经营者们越来越意识到：志同道合、协力同心的优秀团队对事业的成功是至关重要的。优秀团队在企业中的作用就是产生动力的火车头，就是身先士卒的先锋队，它能使人不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，使企业变得更富有生命力和创造性。所以，打造一支心齐志坚、攻艰克难的优秀团队是十分必要的也是十分重要的。

  “团结催生力量，协作孕育成长”是大家共同认可的理念。强调团结，重视协作；团结可以催生力量，凝聚合力，增强团队的战斗力；协作可以促进工作的协调性、一致性，更重要的是员工在协作中可以相互促进、优势互补，更好完成工作目标的同时，员工也得到了学习和提升。而这种相互借鉴、实践中的学习和提升是员工最有效率、最有价值、最快捷的成长。特别在企业形象、制度建设、氛围营建等具有全局性的工作上，公司要求全体员工协同配合、共同参与。在公司各项工作制度里也要明确：每项工作的主要负责人或负责部门、具体实施人或实施部门、相关配合协助的责任人和责任部门，力求从制度上将团结协作的意识延伸到工作的各个层面。在绩效考核和业绩认定上，公司对参与、协作者的贡献也有合适的评定标准和依据，根本上杜绝拖延扯皮、争功诿过的现象，这对于一个企业来说，是十分必要的。事事都有明确的领导人和责任人，“事事有人管，时时有人做”的良好风气，是促进工作开展、推动企业的高效运转、提升企业的执行能力的重要举措。

   “上下同甘苦、协力共患难，同欲同求、共荣共辱”是“以人为本”的经营理念，在团队精神上的延伸和体现。一个团队里领导者的言行举止对其他成员的影响力和感召力是十分巨大的。试想在一个企业的团队里，当领导者真正做到了与员工同甘苦、共患难时，员工又能有多少埋怨和不解呢？与员工同忧乐、共甘苦，是为了做事业，是为了承担更多的社会责任，是为了实现自己的人生价值和社会价值。所以不一定要得到很好的条件和环境，但一定能得到最好的成长机会、发展空间和丰厚的回报，一定会有责任感、成就感和事业心，因为企业是我们共同的，事业是我们共创的，成就是我们共享的。“企业的每一步成功都倾注着您的关注和努力”，这是让员工自踏进公司的第一天起就明白：企业是离不开员工的，而员工也离不开企业。“同欲同求、共荣共辱”绝不是简单、洪亮的口号，而是团队精神的体现，是不折不扣、坚持不懈地落实、执行、推进和实践。

七、企业文化的行为规范

 企业的行为规范是企业道德、企业精神的折射，也是员工约束、提升自身素质的参照依据。没有统一的行为规范，员工就不知道怎么去做，怎么做才是对的，怎么做才能更好。要注重员工品德素养的修练； 在做人方面要求做到“三实三正三诚”，即：忠实、踏实、朴实，正气、正直、正派，诚信、诚实、诚恳。

做人忠实、工作踏实、生活朴实是做事业必需的品质。做人不忠实那做什么都不会专心、用心；工作不踏实就不能实实在在地为公司的利益、为社会责任去考虑，也不能坚持到成功的最后一步；热爱生活、懂得珍惜享受生活的人更懂得热爱自己的工作、专注自己的事业。只有具备正气，才能不偏不倚、公心处事；正直的人具备承担企业更多经营目标、管理任务的基本条件；正派的人能更快更好地得到员工、同事的认可和满意。诚信是企业的立身之本，也必须是企业成员每个人的首选必修课，只有个体的诚信才能整合成企业整体的诚信；诚实的人不会欺骗别人，不会欺骗工作，不会欺骗自己，自然也不会弄虚作假、欺上瞒下、欺骗公司；诚恳的态度可能会赢得更多一点的支持、得到更多一点的信任，这对工作任务的完成、业务目标的实现具有关键的促进作用。只要确实做到了 “三实三正三诚”，即使工作业绩不那么明显、工作能力不那么突出，公司也会把员工视作最可依赖和依靠的力量，都会携同并进、共同成长的。而真正具备了这些素养和品质，那么员工不管在什么地方、什么时候都可以代表、反映企业的形象，即使离开了公司，也会得到别人的尊重和社会的认可。公司也为这样的人力产品而骄傲和自豪。

    在做事方面，要强调“三简三细三化”，即：简化、简捷、简单，细化、细致、细微，规范化、程序化、个性化。在当前的竞争环境中，速度和效率成为了重要的指标：抢先一步，赢取主动，占尽先机；落后一步，陷入被动，处处受制；效率高，成本就低，优势凸现，攻击力强；效率低，成本就高，优势折损，攻击力弱。简化科学的程序、简捷适宜的方式、简单明了的做法，能够提高效率，创造高速度，增强竞争力。细化分解责职、任务、目标、战略，认真、细致做事，大处着眼，小处着手，细微处挖潜力、找优势，这些都是公司重质量、重品质、精益求精、力求完善等经营理念在工作上的表现，也是公司核心竞争力提升的有效、必然的途径。规范化、程序化、个性化既是公司起步阶段管理、运作趋于科学、合理、有序、高效的要求，又是公司“充分发挥员工能动性，鼓励开拓创新，反对千篇一律、千人一面”意识的体现。

    在员工言行的总体要求上，公司强调：“一毫一厘，差之千里；一点一滴，从我做起；一言一行，反映人品；一举一动，顾全大局”。这包含四层意思：一是要求说话、汇报要尽量准确无误，不说“差不多、可能、大概、左右”的话，禁止道听途说、传闲话、说大话、编假话；工作上特别是质量、运作上力求精确，不得出现可高可低、可大可小、可轻可重的余地。“对自己严一点，做工作细一点，让成长快一点！”，这既是对工作的要求，也是对员工成长的要求。二是要求凡事从点滴、从细小处做起，不得急于求成、贪功好胜、投机取巧。“天下之大事必做于细”、“合抱之木、步于毫未，九层之台、起于垒土，千里之行、始于足下”、“能做好千万件小事必能成大事”是古人的哲理名言。三是要言行一致、表里如一，让自己得体的言行折射自己的品质，让自己的良好的品质引导自己的言行。即便是缺点、劣势，只要是真实的表现也比装模作样要强百倍。因为只有最真实的表现才能让公司深刻地了解你，也便于对你的培养、成长、完善及今后的发展、提升做好合理的设计和规划。装腔作势的员工最大的悲哀，不仅仅是欺骗了公司、领导，更重要的是欺骗了自己，失去了很好的成长和发展机会。四是要求具备大局意识和整体观念，时时处处都要为企业着想。大河没水小河干，大河水满好扬帆。当锅里没有时，碗里也不会有什么了。企业和员工的利益是一致的，当企业亏损、破产、败落时，员工也只有下岗、失业了，更别说利益、成长、事业了。企业就是带领员工一起成长、成熟、成功：当我们一起努力时，我们一起成长；当我们一起成长时，我们一起辉煌！ 

八、学习理念  

 21世纪是知识经济时代，知识经济作为一种全新的以知识为基础的经济形态，比以往任何时候都显示出知识的巨大的力量。美国彼得?圣吉教授在《变革之舞》中提出“21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力。”美国排名前25名的企业中有20家提出用“学习型组织”改进自身。重视学习、加强学习已经是无可厚非的道理。

一方面，公司里员工的能力、素质参差不齐，亟需提升；另一方面，年轻人要想参与能源这个充满挑战、竞争激烈的商场角逐，必须首先在最核心的致胜因素——科技上夯实基础、取得优势；再一方面，作为再生能源这个潜力巨大、前景看好、技术要求较高的产业，需要极强的研发力量和技术骨干，需要通过加强学习、不断创新的途径获得产业所需的人力资源。为此，将“创建学习型企业，加速自我成长”作为了学习理念，并提出 “学习是一项工作，学习是一把工具，学习是一种生活方式”的思想和“十二学”方针。

在当今社会，学习已经不再是一种任务和负担，而是一项工作，一项能让自己在社会中紧随时代潮流、满足竞争需求、谋求生存发展的必须的工作。“在工作中学习，在学习中工作”不再是一句时髦的口号，而是将学习、工作紧密结合、相互促进的一种生活模式。学习也是一把工具，一把能使自己敲开成功大门的工具。工欲善其事，必先利其器。不重视学习、没有较强的学习能力，是很难求得立足之地的，全体员工学习能力的提升和学习成果的收获，是步入成功殿堂的必由之路。时不我待，现今的方式也只能是边“利其器”边“善其事”，边“磨刀”边“砍柴”。学习同时也是一种生活方式，是充实、有意义生活的重要一部分，也只有此时学习才是一种轻松愉快的享受，也是最有效率的和收获最大的。

“十二学”即：全员学习、终身学习、随时学习，团队学习、岗位学习、书本学习，向同事学、向客户学、向同行学，失败中学、逆境中学、成长中学。

公司认同“学海无涯”、“学无止境”、“三人行必有我师”、“学以致用，学用结合”、“三省吾身”、“学而时习知”等哲理，鼓励所有团队、所有部门、全体员工任何时候都要有学习的欲望、动机和目标，都要向身边的一切进行学习。公司也为员工提供了很多学习的机会。所有员工岗前都要到商学院进行为期一月的培训实习，公司有规划地组织各部门到有关研究院进行考察学习，每周二为公司的固定学习日，公司定期组织培训班、学习班，邀请业内专家、学者来进行授课。公司也注重员工在生产实践、社会生活中学习，向同事、客户、同行学习。公司制定了工作述职制度，要求员工定期将工作开展情况、存在的不足、改进的建议、工作的思路和措施等进行述职，而对应的上级领导将按时对员工的述职进行评定、审核，及时反馈给员工，在保证了信息上下畅通的同时，也使员工不断地得到提高和成长。公司定期组织辩论会、知识竞赛、工作心得交流会，让员工通过相互的接触交流中得到锻炼和完善。同时，公司也要求员工要经常地进行思考、总结和反省，多从失败、挫折、艰难、逆境中学习，丰富阅历、积累经验、增强技能、磨练品性、提升素养。

通过学习凝聚合力、挖掘潜力、激发活力，通过学习夯实基础、立稳脚跟，通过学习增强能力、提升效益，通过学习融入公司、奉献社会，通过学习促进员工成长、推动企业成功。这就是大家对学习的理解。 

九、企业文化的制度建设

 制度是管理的工具，制度体系建设是管理的前提和基础。依据公司实际创建一套合理可行、持久可用的具有特点、代表公司理念的制度体系。“世上没有任何两片树叶是完全相同的”，只有从自身实际出发量身定做一套能方便管理、促进执行、推进运营的制度，才能行之有效。

公司的制度体系建设的原则为“个性与共性共存，规范与创新同在”。没有共同遵守的、规范统一的工作秩序和制度体系，管理会无章可依、经营运行也无规可循；而过多地强调规范、统一也会约束员工的主动性和创造性。只有融入创新、个性的因素，制度才能在协助管理、强化执行的同时，发挥更多的激励、调动、刺激的作用，促进工作、推进运作。制度建设体系要体现出“严密、公平、创新”三大特点，也可说是公司管理的三大特点。

    严密：严格、细密的制度，是有效管理的保障。只提原则、方向的制度在实际管理中只能使被管理者盲目无头绪，不知该怎么做，而管理者也无从下手。这种粗枝大叶的制度没有丝毫的作用。在每一项工作的制度里，从工作的目标、意义、负责领导、责任人、实施者、配合协助部门、监督部门，到要求达到的效果、考评依据、责任追究、奖罚标准等都要进行明确，以便于操作、执行。每一项工作都有相对应的工作制度和实施细则，不管是哪一个层级、环节上的员工都能知道如何去做、如何去做好、找谁请示、找谁审批，不必扛着任务像没头的苍蝇到处乱窜，这样既维持了工作秩序，也提高了工作效率。在公司每个岗位都有明确的岗位责任、工作范围、管辖权限、工作流程，员工熟悉这些责任、权限、流程是重要的工作内容，也是正式上岗的前提条件。在这方面花费些时间要比员工在工作中摸瞎、乱撞浪费时间、消耗精力有用得多。

    公平：中国人的人性里有个特点，就是“不患寡而寡不公”。制度是管理的工具，但不是管理者的工具。在管理上，制度既是针对被管理者，更是针对管理者。体现了公平才能达到“人人认同，人人遵守”的效果。所以公司的制度，首先是从决策者开始要求的，其次才是执行者。从决策的制定、任务的安排、审核、审批的依据都有明确的规定，这样既保证了决策的科学性、合理性，又使员工能意识到这是为了公司、为了工作、为了共同利益，也能心甘情愿、热情投入地去做，而不是为了某个管理者。同时，制度体系中也体现了利益共享、风险共担的“连带责任”。公司认为工作没做好，任务没完成，首先应从领导身上找原因，责任也应先由领导承担。在公司有奖罚制度，员工得到奖励，其领导也跟着受奖；员工受到处罚，其领导也接受处罚。比如，公司有优秀员工奖、礼仪标兵奖、优秀团队奖、优秀班组奖，只要某一团队或某一员工得奖，其团队领导也一样给予奖励。员工受到处罚或辞退、开除时，其所在团队的领导也必然要接受一定的处罚。在公司请客必须是由职级高的员工买单，公司允许领导请员工，但反对员工请领导。这也是团队精神在制度建设上的一种体现，目的就是为了营创“团结共进、使众人行”的优秀团队，而避免你争我夺、明争暗斗、相互设防、尔虞我诈行为的出现，因为公司认为企业内部的争斗造成的内耗是人资的最大浪费。

    创新：创新的制度是最有活力、最有生命力的。制度建设要注重具有企业自身特色的创新。比如，在薪资构成上，包括基础工资、岗位工资、学历工资、绩效工资、工龄工资几部分，绝不是做花样文章，学历工资是为了吸引有知识有学历的人才，工龄工资是激励员工能安心长久地呆下去，坚持与公司共同成长、共同发展。公司制定了信息反馈制度，设定了信息反馈奖，鼓励员工多参与公司的管理和经营，做到心系公司、想公司所想，多提意见、建议，多实事求是地反映情况和问题。公司制定了奖罚制度，设定了罚款基金，所有罚款都纳入罚款基金，由员工中推选出的代表负责管理，用于员工的福利、文娱活动和困难员工的帮扶，奖励则由公司从管理基金中支付。让员工真切体会到罚款不是目的，更不是公司克扣员工。在员工招聘上，公司的人事管理制度中以招聘的成功率作为人事工作的一项绩效考评依据，能为公司招聘到杰出、并安心持久工作的人才，公司给予奖励，招聘到能取代招聘者职位的人才，公司除另行给予招聘者合适的岗位安排外还进行重奖，全力畅通人才引进、选拔的渠道，让真正有能力的应聘者能够进入公司领导的视线。公司还规定：所有离职员工都要建立离职员工信息档案，并长期与离职员工保持联系，互通相关的信息，定期邀请离职的员工来公司参观。在员工离职时，公司领导会亲自征求员工对公司管理、经营方面的意见和建议，也会对员工今后的发展提出一些合理的建议。因为公司认为员工离职时或许会讲出以前不愿讲、不敢讲的真话、实话；而员工选择了投入又选择了离开，那么公司一定还有做的不好的方面；既然曾经是公司的员工，那他必然也为公司的发展做出了一定努力，也必然曾认同公司的事业和使命，那他永远是公司的成员，公司将随时欢迎他“回家探亲”。这套开拓创新、科学合理、实用可行的制度体系将随着公司的成长不断地得到完善，也将从一个成功走向另一个成功，从一个辉煌走向另一个辉煌。

 

 企业文化是企业的灵魂和精髓。良好的企业文化建设是企业成长、壮大并持续发展的强大支柱和不竭动力。中小民营企业通过稳步持续的文化建设，不断凝炼企业的理念、精神，不断完善企业的制度、机制，不断提升企业的执行力、竞争力，得以在激烈的商场角逐中求得立足之地、处于不败之地，并由小做大、由大做优、由优做强，成为长寿企业。企业文化建设是企业经营运作的前提、目标，更是手段、方法，也是必由之路。

企业文化建设必须循序渐进、由浅入深，像水之特性、像春风化雨般地逐步推进，欲速则不达。企业文化建设必须紧密结合实际，从企业的具体实际、现状、所处的内外围环境出发。企业文化建设必须以实用、可行为首要前提，假大空虚、照抄照搬的企业文化建设是没有丝毫作用的。企业文化建设必须是为企业经营、管理服务的，同时也要以企业的良好经营、科学管理来推进企业文化建设，二者相辅相承，互为动力。企业文化建设必须要充分考虑到决定企业根基和生命的广大员工的利益、成长和发展。

企业文化建设要从企业的经营理念、人才理念、管理理念、团队理念、行为理念、学习理念、制度理念等多个方面考虑，可以有轻重主次之分，但不能有缺项和遗漏。企业文化建设更多地应该注重提炼，而不要刻意地去“建设”，只有员工能认可的东西，员工才能用心地去执行和落实，原汁原味的东西更具有实效性和可行性。企业文化建设应该随着企业的发展、社会的发展不断地改进、加强和提升，一尘不变、停止不前的企业文化，必将成为过时的思想垃圾。企业文化建设无止境，只要企业存在一天并想继续生存下去，就得不断加强、提升企业文化的建设。

企业文化经过启动、提炼、健全、初步完善，基本确立。企业运作、经营、管理、生活氛围能达到良性运转的目标，文化建设的重大意义和重要价值就能得以全面体现。就能进一步加强领导、加大力度、开拓思路、创新措施，在现有基础上持续推进企业文化建设。

 

企业文化建设的重点，主要从四方面抓起:

一是继续提炼、精益求精。没有最好，只有更好。继续总结、提炼，尽可能地挖掘、征求广大员工中的意见、建议，使企业文化系统化、科学化、个性化。

二是注重引导、加强落实。以学习、培训为手段，引导员工思想上认同，工作、生活中执行、落实企业文化，使企业文化真正有实用、可实行、见实效。

三是营创氛围、全面推进。不断加强企业内部氛围建设，以合理、有序、和谐的良好氛围推动企业文化建设的全面加强、提升。

四是趋时顺变、逐步升华。紧密结合社会的发展和形势的变化，因时因地改进、调整文化建设思路、目标，使企业文化在融入社会发展、市场经济大环境中的同时，得到凝炼和升华。