第三节 战略和执行力不可分割
作者：
谢祖墀 出版社：
东方出版社 和讯读书上一章 回目录 下一章公司能制定出战略却不能有效执行往往是企业常见的问题。好的执行可以让战略快速实现，甚至成为一种优势，进而成为公司竞争战略的一部分。
战略规划需要和企业运营紧密结合。很多国际大公司都已经建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时却不能很好的与业务单位联系。20世纪70年代的通用电气（GE）就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是在这些报告的研究过程中没有业务部门的参与。可想而知，结果整个战略规划的过程是相当低效的。可见，好的战略制定出来，必须有好的执行。只有好的执行，才可以把战略转化为实际的具体行动和最终的成效。
作为成功消费品（服装）公司的代表，ZARA公司的快速执行能力有效地支持了其“快速时尚”的战略，如图11所示。ZARA在其产品设计与发展、生产与供应链、市场推广与品牌建设以及渠道与零售方面都围绕“快速”展开，其产品从设计生产到摆上货架的周转时间大约是行业平均周转时间的1/10。出人意料的是，2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于ADIDAS。
行业传统的做法一般是围绕每年时装发布旺季集中进行设计，而ZARA则是紧跟市场上的瞬息变化，随时关注着卖得最好的式样和流行趋势，并迅速作出反应。比如，门店的经理和ZARA总部的设计师之间保持着即时的联络，这些经理可以对现有式样提出修改建议和建议新的设计，设计师们会随时进行改进和设计。门店经理注意到某种货品卖得好，可以通过手持设备在第一时间补货，ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部也可以直接掌握每一间门店的销售情况，由此工厂每周发货的频率也高于竞争对手。ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
虽然这样的运营方式会提高制造成本，但是ZARA从几个方面获得了更高的回报：
首先，得益于快速跟进市场需要的产品，使ZARA几乎不用担心销售不出去的存货；
其次，畅销货品的快速销售使存货的周转率也高达每年11次，高于行业平均水平2~3倍，这大大节约了资本的占用，并提高了资本的回报率；
最后，时换时新的展示货品也为公司带来了良好的口碑，大大节约了公司的广告费用。
好战略的执行是众多方面因素配合的结果，反之，好的战略不能得到有效执行，其原因可能是来自于方方面面：可能是决策权力的配置不当，具体的行动反应迟缓；可能是信息流通不畅，员工没有清晰领会战略的意图，大家不能往一个方向努力；可能是在激励机制上配合不利，不能调动当事人的积极性……其实这些方面的阻力往往是相互关联的。
至于执行力应该如何建立的问题，我将在后面的章节里进行详细的论述。在这里，我只希望强调执行和强调战略是息息相关的，企业成功的战略不仅是一次性的战略制定，还是战略和执行相结合的内在的战略能力。
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来源：
中国企业家网 刘积仁
东软集团公司董事长
刘积仁荐《执行》：
东软集团公司董事长刘积仁原来是东北大学计算机系的讲师，没有什么经营和管理企业的知识和经验，读书成了刘积仁获取管理知识的一条捷径。随著东软公司从小到大，刘积仁在不同阶段阅读不同的书籍。在创业初期，刘积仁主要看一些创业和企业文化方面的书，比如关于松下幸之助和韦尔奇的书，了解一些管理的基础知识。后来，看得比较多的是管理方法的书，诸如《执行》等。刘积仁认为，一定要结合自己企业的具体情况进行适当借鉴。有时，书中的观点更多的是带给阅读者的一种印证和共鸣。
《执行》
《执行》的主题主要是关于如何实现目标。对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。
没有好的执行能力，再好的战略也是空谈。中国企业缺乏的恰恰就是执行能力。对于今年的中国企业工作者，这本书的给了很多难得的建议。它告之了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。
刘积仁空闲时间很喜欢读书
作者简介：
拉里?博西迪：霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里?博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。
拉姆?查兰：任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格（Kellogg）学院，是一位传奇式的资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司――包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS和高露洁――的CEO和高级执行官提供过咨询服务。他对“为什么有的公司能成功，有的公司却不能？”这样的问题有着非常独到的见解。
培训受众:
制定
企业年度计划的客户
课程收益:
帮助企业合理制定年度方案
课程大纲:
一、
战略意识的提升。
没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以使两个企业得到持续、稳定、
快速发展。
二、共同“愿景”的建立。
必须引导企业中高层建立共同的“愿景”，明确企业“要什么？”“为什么干？”“到哪里去？”。“上下同欲者胜”。
三、如何分析企业环境？
1、外部
环境分析（1）、宏观环境分析 （2）、行业及
市场竞争分析 （3）、行业关键战略环境要素评价
2、内部环境分析
（1）、SWOT分析 （2）、问题树分析
四、企业如何确定
远景规划与
核心价值观？
1、明确要在哪些行业发展与希望在该行业发展到怎样的一个位置。
2、核心价值观的六个最常用的维度
五、如何通过分析企业发展的主要问题提出战略目标？
1、战略目标的维度概括 2、量化现实利益 3、理性的大胆判断 4、确定现实利益底线 5、聚焦业务方向、确定战略主题 6、星型战略构筑法的应用
六、职能战略与个人
战略的制定1、职能战略的作用 2、职能战略的分类 3、个人认识自我的六个问题
4、
个人能力分析与工作分析 5、个人(SWOT)分析 6、个人
战略制定七、创建支持战略的文化，行使战略领导权利
1、有效的制度保证（周、月、季、计划、报告、质询制度）
2、人本文化的建立（心态的管理，沟通机制的建立，学习意识与行动管理）
战略不只是老板和管理者的事，也是每一个普通员工的事。员工之所以执行不力，细节做不到位，往往是由于不知道企业的发展对我意味着什么？
培养员工的归属意识，让员工懂得企业与个人的关系，是执行与做好细节的关键。
没有战略，企业只有摸着石头过河。
有了战略，没有执行，等于还是没有战略。
战略不是因为复杂而犯错误，战略经常因为不被正确认识和重视而犯错误。
与强大的竞争对手竞争的最好方法，不是努力做得更好，而是试图变得不同。
培训受众:
HR、
中高级管理人员课程收益:
1、在专家顾问的引导下，与会人员共同研讨制定
公司的战略目标，并达成一致
2、在专家顾问的引导下，完成
公司战略目标的分解，并形成相应的行动计划
3、掌握年度战略目标制定与分解的相关方法与工具
4、掌握战略监控与回顾的相关方法与工具
课程大纲:
一、课程背景
公司的战略目标指引着整个公司的前进方向，目标是否正确、是否合理、能否被有效执行关系着公司未来的发展，但令人忧心的是众多企业尤其是中小企业的战略管理往往受困于：
1、公司缺乏清晰的战略目标，或者战略目标决策随意性较大
2、战略目标未有效分解到各级部门，缺乏具体的行动计划，难以有效落实
3、部门之间缺乏协同以及支撑，各行其是
4、没有建立科学合理的绩效指标体系
5、把绩效管理作为单纯的考核工具，而没有作为促进
战略落地和
业绩提升的工具
本课程引进国际上先进成熟的战略规划及战略解码工具，帮助企业有效制定并分解战略目标。在长期的管理及咨询实践中，我们的专家顾问已经运用这套工具成功帮助晶和照明（中型国企）、望源企业（中型民企）、贝丽得（小型民企）、温康纳（常州）（德资企业）等众多国内外企业取得了快速的发展。
二、解决方案
1、采用咨询式培训的方式
2、通过资料分析以及对管理层的访谈，确保培训的针对性
3、不光是方法及工具的讲解，更重要的是由专家顾问全程参与，引导客户完成战略目标的制定与分解，并在分解过程中向客户提出建设性的参考意见
三、课程安排
1、课前调研：完成相关资料收集，完成对主要管理层的访谈 时间：1天
2、战略目标制定与分解会议： 时间：3天
1）
战略规划培训，掌握战略分析与战略
决策的方法与工具
2）由专家顾问引导与会人员通过研讨达成一致，制定出公司的战略目标
3）战略解码培训，掌握战略解码及指标分解的方法与工具
4）由专家顾问引导完成战略解码，化战略为行动，将公司战略目标有效分解到相关部门
5）战略监控与回顾方法的培训
四、课程大纲
第一部分：战略分析与决策
1、分析企业所处的宏观环境及行业环境，认清机遇与挑战
2、对企业的自身能力进行分析，找出优势与不足
3、分析企业应采取什么措施，来利用优势、弥补劣势、抓住机遇，应对挑战
4、产品策略：哪些产品要大力发展，哪些要保持，哪些可以逐步退出
5、市场策略：根据不同的产品，哪些市场需要大力开发，哪些市场需要逐步渗透
6、竞争战略：我们的竞争优势在哪里
7、
客户价值主张：为客户提供什么独特的价值，从而获得客户认可
8、确定战略重点：基于产品（业务）策略、市场策略等确定公司的战略重点
第二部分：战略目标分解与绩效合约制定
1、战略重点诠释：确保自上而下对公司的年度战略重点形成统一的认识
2、关键里程碑：分析要达成战略目标，必须打赢哪几场“仗”
3、行动计划：为每一个关键里程碑制定切实可行的行动计划，确保责任到人
4、业务协同：在战略解码的过程中关注业务协同，确保部门之间步调一致、相互支撑以及资源的均衡配置
5、绩效目标：公司、部门以及各级员工的绩效指标及目标是什么，如何制定，并形成绩效合约
第三部分：战略目标实施的监控与回顾
1、组织绩效监控：建立组织绩效监控机制，对偏离目标的及时预警，为科学决策提供依据
2、战略监控会议：通过定期的监控会议，及时发现问题并制定改善措施，跟踪管理确保问题被有效解决
3、战略回顾会议：通过半年度战略回顾，确保公司的战略目标根据内外部情况的变化及时修正
