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这些出色的领导人在做事之前都会先问“为什么”。伟大的领导者能够激发人们的热情，让他们主动采取行动。这种领导者能让人们找到意义和归属感，而这些跟外部的刺激手段和诱人利益无关。这些真正懂得领导他人的人能够吸引到一批追随者。人们之所以追随他们，不是因为受到蛊惑，而是因为受到了启发和感召。他们很少会因为外部的激励而动摇。
而这本书正是在告诉我们如何学会一种思维方式、做事方式和沟通方式。这本书不会告诉你该“做什么”，或是该“怎么做”。它的目的不是要塞给你一个行动方案，而是要让你发现行动背后的缘由。如果你拥有开放的心态，愿意接受新鲜的观点；如果你想寻求持久的成功；如果你深深相信，成功需要他人的协助；那么在此向你提出一个挑战：从现在这一刻起，请你在做事之前，先问一句为什么。
操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和组织都在使用，无论规模大小，无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，反倒被自己弄出来的系统操纵了。
我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的、甚至错误的信息。我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响。这些假设多少都会影响我们的决策。我们都知道，无论收集到多少信息，也不能保证每个决策都正确。数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。做决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的，擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。
那些取得了更大成就的组织，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织，那些拥有非凡影响力的组织，在一开始就做对——做出合适的产品、搭建出合理的公司架构，甚至能够雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不见的地方，自有价值。
如今，很少有哪种产品或服务是在别家买不到的：价格、质量、服务水平、功能，全都差不多。即使你当真领先别人一步，你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异，别人就会迅速仿制，没准做得比你还好。
如果你去问问大多数企业主，为什么顾客会购买他们的东西，绝大多数人会说，这是因为他们的东西质量超好，功能超强，价格超低，服务超棒。换句话说，绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客，那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。
如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客，或是为什么成为自己的员工，他们又怎么会知道，该如何吸引到更多新员工以及如何唤起老员工的忠诚？
不少公司不愿意打价格战，可是他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。
但价格战的成本惊人，而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说，依赖价格做销售就好比吸毒一样，短期的感觉很爽，可你这么做的次数越多，就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务，你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力，为了赢得竞争必须把价格降得越来越低，利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿。而最快的方法就是再次降价。就这样，降价成瘾的恶性循环开始了。
在毒品圈，沉迷药物的人叫瘾君子；在商业圈，沉迷价格战的产品叫“无差别商品”。几乎每一次，被迫把产品变为无差别商品的公司都会自搬砖头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说，降价不是一种推动业务的完美又正当的方式，可问题在于：保持盈利太难了。降价总是有代价的。问题是，为了把钱赚到手，你愿意付出多少？
真正的创新会改变行业格局，甚至还会改变社会。比如电灯炮、微波炉、iTunes。这些真正的创新改变了我们的工作和生活。然而，在手机上加上拍照功能不是创新。当然，这是个很棒的功能，但它不会颠覆整个行业。这些功能应该叫做“新奇”，而不是“创新”。它的诞生是为了差异化，而不是为了再创造。新奇可以促进销售，但它的影响力并没有延续多久。
如果企业过于频繁的推出新奇新概念，那后果就跟打价格战差不多。为了造成产品差异化而加上更多功能，那产品就会越来越像无差别的产品。这个方法很有效，但极少能培养出顾客的忠诚度。
每一种操纵手段的确能够影响顾客的行为，都能给公司带来不少好处。可这么做是有代价的。这些操纵手段中，没有一个能培养出顾客忠诚。随着时间流逝，代价会越来越大，收益却只是短期的。
不管是由操纵或是感召，所带来的重复购买和忠诚远远不是一回事。重复购买，意思是人们跟你做了很多次生意。忠诚，意味着人们宁愿拒绝更好的产品和更低的价格，继续跟你做生意。忠诚的客户往往懒得去研究你对手的产品，也不考虑其他的选择。赢得忠诚可没那么容易，但重复购买却不难，只需要多些操纵手段就行了。
操纵带来的是交易，不是忠诚。在促成交易和是任何只发生一次或偶尔发生的行为时，操纵是完美无缺的策略。然而，如果你想要的不仅是一锤子买卖，如果你希望得到忠诚、长久的关系，那操纵就没有用了。依靠操纵手段来建立企业，代价是高昂的，真正需要他们呵护的，是顾客的忠诚。操纵手段有用，但所费不菲。若是没有忠诚的客户，等到资金不足、无法支持这些策略的时候，企业就要遭殃了。当操纵形成常态的时候，没有人是赢家。
操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和组织都在使用，无论规模大小，无论哪个行业。每一次降价、促销、每一句建筑在恐惧和煽动上的话语，每一项创新，所有这一切被我们用来达到目标的手段，把我们的公司和组织变得越来越赢弱。
如果操纵成为常态，员工就不会忠诚，客户就不会忠诚。这样没有一条是对整体大局有好处的。
“为什么”是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。
为了鼓舞众人，少数领导者会选择“感召”，而不是使用操纵手段。这些领导者的想法、行为和沟通方式都是一模一样的，他们的思维方式符合一个自然生成的模式，我们称之为“黄金圈”。
黄金圈让我们从另一个角度思考这个问题：为什么有些领导者和组织能够拥有如此不可思议的影响力？它能让我们清清楚楚的看明白，为什么苹果可以在这么多行业里实现创新，而且从未失去这种能力。黄金圈揭示出，为什么这些领导者能够鼓舞人们去行动，而不是操纵他们的行为。这个迥异的视角不仅能帮助人们改变世界，它还能转化为实际的应用方案，提升人们鼓舞他人、唤起热忱的能力。
你可以把它用作行动指南，去大幅提升领导力，增强企业文化，选到更好的员工，做出更好的产品，提升销售量。扩大营销影响力。它甚至还能告诉我们，“忠诚感”是因何而来，如何创造出强大的动能，把一个想法扩展成为一场社会运动。
在我们探索如何运用这个法则之前，请让我先给它下个定义。我们从黄金圈的外圈讲起，再一层层进入核心。
做什么：世界上每个公司和组织都知道自己是“做什么的”。无论规模大小、行业为何，都是这样。每个人都能轻松的说出公司卖什么产品，提供什么服务，或者自己在公司里是做什么的。“你是做什么的”，这个问题很容易回答清楚。
怎么做：有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。你说他们是“差异化的价值主张”也好，“专有流程”或“独特的销售主张”也罢，“你是怎么做的”，通常说的是某样东西为什么跟别的不一样，或者为什么更好。这个问题的答案不像“做什么”那么明显，很多人认为这个问题是决策的驱动因素，是造成差异的根本原因。
为什么：极小有人和公司能够说清楚“为什么我要这么做”。我问的这个“为什么”，指的不是赚钱，赚钱只是结果。我的意思是，你行动的原因是什么？你的本质目的是什么？你的信念是什么？你的公司为什么存在？别人为什么要重视你的想法？
大多数组织和个人的做事方式和沟通方式是从外而内的，也就是从“做什么”到“为什么”。这么做很合理，从最简单明了的问题开始，最后才是最困惑的问题。我们告诉别人，自己是干什么的，有时候我们会说我们是怎么做的，可我们极少说，为什么要这么做。
而苹果的思考方式是从“为什么”开始的。如果苹果像大多数公司一样，他们的营销信息会是从外到内的。那么苹果公司的营销信息多半是这样的：我们生产的电脑特别棒。它们的外观特别漂亮，操作起来很简单，而且很人性化。想不想买一个？这个听起来是不是毫无新意，并不能激发出你想要购买的欲望。
苹果绝非简单地调换了句子顺序而已，他们的信息是从“为什么”开始的，始于原因、意图和信念，和他们是“做什么的”没一点关系。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。
吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。但这并不是产品不重要的意思。这些产品只是苹果信念的实证。在苹果的“做什么”和“为什么做”之间存在着清晰的关联，这是这个关联让苹果脱颖而出，傲视同侪。正是因为这个，我们认为苹果是值得信赖的。他所做的一切，都是为了证明那个“为什么”，也就是挑战现状。无论他们做出了什么产品，或是进军了哪个行业，有一条是始终清清楚楚：苹果“标新立异”。
苹果的“为什么”，也就是挑战现状，增强个人的力量，已经形成一种模式，公司的一言一行都在重复这个模式。它体现在iPod中，在iTunes里体现得更为淋漓尽致，这个服务颠覆了音乐行业的销售模式，更加符合个人对音乐的消费习惯。
苹果对“为什么”的问题请一清二楚，正是这一点，他们拥有了如此强大的创新能力，往往能打败资格比他们强得多的对手，打入核心业务之外的领域。它不仅仅是一个电脑公司，而是一家不断挑战现状，为个人提供更简单的解决方案的公司。
如果公司对“为什么”认识不清，他们就做不到像苹果一样。当一个组织用“我是做什么的”来定义自己的时候，就把自己限制死了，它只能做这个。如今，大多数公司都用“我是做什么的”来定义自己。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。从这一刻起，公司和产品明显变成了无差别的产品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争，那它就很难实现差异化，也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。只有这些无差别的公司，才会每一天醒来都要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。
人类最基本的需求之一：人类是渴望归属感的。归属感并不理性，但它一直存在，无论哪种文化，无论是谁，都有这种向往。当身边的人跟我们有共同的价值观和信念的时候，我们就会产生归属感。
对归属感的渴望是如此强烈，以至于我们会付出很大努力，做出不理智的举动，往往还会花钱来获得这种感受。有些领导者和组织特别擅长跟人沟通自己的理念，我们很容易受到他们的吸引。这种让我们产生归属感，让我们感到自己很特别、很安全、不孤单的能力，就是感召力的一部分。苹果的用户彼此惺惺相惜。正是因为它召唤出了我们的归属感。
有人说，要“听从自己的内心”，有人说，这些东西发自“肺腑”，不管你认为是身体的哪个部分在负责决策吧，事实是，一切都是发生在你的边缘脑里。
我们会说“赢得某人的心灵和思想”，就是这个意思。心灵代表着边缘脑，也就是主管情感的脑区；思想代表着理智和语言中枢。绝大多数公司在赢得思想的方面做得不错，这只需把所有的性能和好处比较一番就可以了。伟大的领导者是那些相信直觉的人；是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前，先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问“为什么”的人。
对喜欢在苹果工作的人同样也适用，就连苹果的员工也没有办法说清楚，他们在苹果工作其实，是他们的为什么的一种体现。他们也认为，苹果的成功只是因为产品质量好。可在内心深处，他们都希望成为某种更伟大的东西的一部分，最忠诚的苹果员工和最忠诚的苹果客户一样，都是那种热爱革新的人，忠心耿耿的苹果员工不会因为薪水和福利，大幅度跳槽戴尔。能够清晰体现出为什么的产品给用户一个表达的机会，让他们告诉外部世界他们是谁，他们有什么理念。
请记住，吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果一家公司对为什么没有明晰的认识，外界就只能从做什么的方面了解你，除此之外不会有更深入的看法了一旦出现这种情况，对价格性能服务和质量等因素的操纵就成了差异化的主要手段。
先问“为什么”只是个开始。在个人或组织有权利和有能力感召他人之前，还有一些工作需要完成。想让黄金圈法则发挥作用，每个环节都要均衡，而且顺序要正确。
“为什么”应当清晰明确
一切都始于清晰明确。你必须把“为什么这样做”的问题想清楚。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果连你自己都不知道为什么这样做，那别人怎么会知道呢？想要感召他人，激发人们的热忱，需要从清晰明确的“为什么”开始。
“怎么做”要有行事准则
一旦你想清楚了“为什么”，问题就变成：我该怎么做？“怎么做”指的是一套行事原则，它指引着你，让你把理念变成现实。“怎么做”体现在组织的体系、流程和文化里。你应该了解自己的做事方式，更重要的是，你应该立下一套规矩，让组织和所有员工都能遵照这些形式原则做事情，这会增强组织的能力，把组织的天赋尽情发挥出来。
黄金圈指出了取得长远成功的方法，但长远目标有个与生俱来的天性：想要实现它，往往需要你做出“投资”，或是付出某些短期的代价。正是因为这个原因，以下做法才显得特别重要：你的行事原则必须紧紧围绕“为什么”，并且要和价值观保持一致。
“做什么”要有一致性
你的一言一行必须要符合你的信念。“为什么”只是个信念，仅此而已。“怎么做”是你落实理念的行为。“做什么”则是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。
在“做什么”这个层面上，真诚问题浮出水面。真诚的意思就是，你的黄金圈处于均衡状态。这意味着，做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。对管理层和员工来说都是一样，唯有这样，别人才会认为你是真诚的。苹果相信，它最初的苹果机型和Mac电脑挑战了主流的IBM DOS平台。苹果相信，iPod和iTunes挑战了音乐行业的现状。而我们都理解苹果为什么会做这些。正是因为这种互相的理解，所以我们认为苹果的产品是真诚的。真诚并不是取得成功的必要条件，但如果你希望取得长久而持续的成功，就不能没有它。
透彻的想明白了“为什么”，也制定并遵从符合价值观的行为准则，而且所有的言行都是一致的，那么最后一步就是保持正确顺序。就像前文我们提到的那只，苹果的小广告一样，我们只是为了改变了，信息的顺序，先说为什么结果冲击力就完全不同了。
做什么固然重要，因为它们是“为什么”的切实证据，但“为什么”一定要说先说出来。“为什么”是一切的基础。鼓动人们做事情的方法有很多，可感召才能带来忠诚。唯有你的“为什么”清楚明白，而人们也认同你的理念时，真正的忠诚关系才会建立起来。
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