你有经历过这样的情况吗？当你下属跟你汇报需要执行一个营销策划，然后从匹配用户需求到营销目的、方式、渠道把“为什么”需要这样做说的非常清晰，并与公司整个战略指导方针相符，你会发现是这样结果：你会当下决策同意这个营销策划和授权于他，并且你会发现他的团队在执行这个方案的时候充满激情和动力，营销方案的结果非常有效。
或者当你的下属跟你汇报需要执行的营销方案，说出一个不清楚营销目标、方式和渠道，当下没有一个清晰的“为什么”需要这么做的原因。结果可能是这样：一个可能是你会用“教练”的方式，让他明白“为什么”需要做这件事真正原因。另一个可能是你同意这个方案，并且你会发现在执行方案的时候，不仅看不到他所在的团队的激情和动力，最终结果也是这次营销方案的实施无法达到市场预期。
也有可能你会经历这样的情况：你会跟你的下属说需要做一个营销策划方案，然后说原因是上个月的销量下滑十几个百分点，他听到后可能也不会直接问你清晰的“为什么”，大家都知道销量下滑有N种可能，而且一份营销策划方案也需要识别营销目的、方式、渠道，在你和下属都需要一个清晰的“为什么”，而可能导致结果是无效的。
作者：西蒙·斯涅克，Sinek Partners营销顾问公司创办人，“黄金圈”和“安全圈”发现者。为微软、美国国防部、联合国担任顾问，斯涅克受邀为全美国乃至全世界的人们做演讲，他的领导力演讲在Ted常年排在前三位。?
为何那些取得成就的组织，能使用更少能力和资源却得到更多产出的组织，那些拥有非凡影响力的组织，在一开始就能做对——做出适合的产品、搭建出合理的公司架构，甚至能够雇佣到合适的人？?
为什么你已经掌控的全部信息，也听了很多好建议，结果还是不尽如意？或者，成效只持续了短短一段时间？或是出现了某些预料之外的岔子？
我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全部始于一个起点 :一个决定。?
对于一个企业而言，从痛点假设到解决方案，提供价值主张到价值捕获，盈利模式到价值网络，以及从企业的资源到资源投入转化为产品的服务过程，更有可能取得成功的那些人都明白一个道理：“决策市场”是一种设计的很精致和完善的手段。?
为什么各种各样的销售和推广策略的有效性在降低？??
为什么降价；促销；利用恐惧心里、同侪压力、煽动性的言辞也不再那么管用？??
为什么企业并不清楚顾客何以成为自己的顾客，只会依赖过多的操纵手段来达到目的，操纵真的管用吗？??
要影响人的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠感召。??
当今世界的现实就是，操控成了常态。当操纵成为行为的主流，颓势、甚至崩溃是唯一符合逻辑的结果。?
每一次降价、促销、每一句建筑在恐惧或煽动上的语言，所有这一切被我们用来达到目的的手段，把我们公司和组织变得越来越羸弱。?
操纵带来的是交易，不是忠诚。在促成交易或是任何只发生一次或偶尔发生的行为时，操纵是完美无缺的策略。?
然而，如果你想要的不仅是一锤子买卖，如果你希望得到忠诚、长久的关系，那操纵就没有用了。?
每一种操纵手段的确能影响顾客的行为，能给公司带来不少好处。可这么做的代价是，这些操纵手段中，没有一个能培养出客户忠诚。随着时间流逝，代价会越来越大，收益却只是短暂的，而重复购买和忠诚远远不是一回事。?
操纵会给买卖双方带来一个持续的结果：巨大压力。对于买方来说判断哪个产品、服务、品牌和公司最好，已经变得越来越难。对于卖方而言，所有诱使买方做出选择的广告、促销、施加的压力，以及竭力比对手做得更到位，希望赢得买方的金钱和支持，压力也加大了。
创新科技的广告上说的是“容量5G的Mp3播放器。”这句话和苹果的“把1000首歌装进口袋”其实是一个意思，可差别在于，创新科技告诉我们这个产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。
人类大脑最外层的新皮层，也就是我们的“智人”大脑，它对应的是“做什么”。负责的是理性思维、分析和语言。
中间两层叫做边缘脑。这个区负责的是我们情感，比如信任和忠诚。他也负责所有人的行为和决策过程，但他没有语言能力。?
当我们从外到内做沟通的时候，也就是先说“做什么”的时候，人们却能够理解大量的复杂信息，比如事实和特征，可这不会是促使人采取行动。但是当我们从内到外沟通的时候，我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话，而负责语言的皮层允许我们为这些决定找理由。“做决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑核区的。
我们的边缘脑力量十分强大，以至于可以做出违背理性和逻辑的决定。我们常常会相信直觉，哪怕这个决定违背了的眼前所有的事实和数据。
那些没能传达“为什么”的公司，在决策的依据中，除了事实、数据、性能和好处，只能迫使我们只能靠经验来做判断。因此，这种决策更花时间，更困难，让我们心里的不确定感更强烈。
购买苹果或哈雷机车的人，无需跟别人商量该买哪个牌子。他们对自己的决策有强烈的自信，唯一得问题只有该买哪一款，具体的性能只是帮助他们选出最适合自己需求的型号。理性的因素绝对很重要，可没法让你对这个公司和品牌忠心。
决策是个完美的从内到外的过程，这些决策是从“为什么”开始的，也就是决策的情感部分，之后，理智的部分让买家讲出原因，或是找出理由。
比如拿刚才的那个Mp3的例子，利用“梯子理论”匹配产品与用户需求，从产品属性、用户利益、用户心理利益、价值观匹配可信度和动机的每个层面，仅从动机层面来看，你会发现越往下就容易唤起动机。?
产品属性和功能：容量5G的Mp3播放器。?
利益（目的）：把1000首歌装进口袋。??
心理利益（目的）：随时随地想听就听?
价值观：不受束缚?
能够清晰体现出“为什么”的产品给了用户一个表达机会，让他们告诉外部世界，他们是谁，他们有什么理念。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果一家公司对“为什么”没有清晰的认识，外界就只能从“做什么”的方面了解，除此之外不会有更深入的看法。一旦出现种情况，对价格、性能、服务或质量等因素的操纵，就成了差异化的主要手段。
当一个组织用“我是做什么的”来定义自己的时候，就把自己限死了，他只能做这个，不管他们的“差异化价值主张”如何定义。如果没有弄明白“为什么”，对做决策的人而已，本身是毫无价值。
想让黄金期法则发挥作用，每个环节都要均衡，而且顺序要正确。
“为什么”，只是个信念。
“怎么做”，是你落实理念的行为。
“做什么”，则是行为的结果。
“为什么”应当清晰明确
想要感召他人，激发人们的热忱，需要从清晰的“为什么”开始。你必须把“为什么这么做”的问题想清楚。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。
“怎么做”要有行事准则
一套行事原则，指引着你，把理念变成现实。“怎么做”体现在组织的体系、流程和文化里。
想要让价值观或行动准则真正见效，你必须用动词。不是“正直”，而是“永远要做正确的事。”不是“创新精神”，而是“从不同的角度看问题。这会让我们清楚知道改如何行动，衡量行动的效果，甚至围绕它们建立奖励机制。
“做什么”要有一致性
你的一言一行必须要和理念协调一致，“做什么”是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。
真诚感塑造了赖以生存的人际关系，人际关系也会带来信任，而信任带来忠诚。如果黄金圈失去了均衡，也就意味着失去了真诚、人际关系和信任。
比如20时间70年代，出门旅游的人中只有15%坐飞机，西南航空公司看中那余下的85%市场，理念是“我们要为普通人服务”，他们的指导原则和价值观直接源自“为什么这样做”。为普通人提供便宜（票价）、有趣（服务幽默风趣）、简单（两种价格）的服务，这就是西南航空的“怎么做”。行动结果体现在他们的一言一行中——产品、员工、公司文化和营销策略。
鼓动人们做事的方法有很多,可感召才能带的忠诚。唯有你的“为什么”清楚明白，而人们也认同你的理念时，真正的忠诚关系才会建立起来。
差异化发生在“为什么”和“怎么做”的层面上，西南航空并不是世界上最好的航空公司，他们的价格也不总是最便宜的。比起很对竞争对手来，他们的航线更少，连本土之外的航线都没有。他们做的事并不全是好得令人咋舌。可是，他们的“为什么”就像水晶般清楚透明，而且所做的每一件事都符合那个理念。
而有人认为差异化发生在“怎么做”和“做什么”的层面上，这是个错误的假设。单凭高质量的产品、更多的功能、更好的服务或更低的价格，是无法创造出独特性的。
操纵和感召都能“触动”边缘脑。煽动性的话语、利用恐惧心理、同侪压力，这下手法都能勾起我们非理性的欲望，迫使我们做出决定。但跟我们如何看待自身紧密相关的，是一种更为深刻的情感反应，这种情绪比不安感、犹豫或梦想更深沉。在这个分界线上，我们的行为从“受到鼓动”变成了“受到感召”。受到感召的时候，跟我们做出的决定更为相关的是我们自身，而不是我们购买的产品，或制造产品的商家。
忠诚是一种货真价实的情感价值，它存在于买家的头脑中。组织必须清楚自己的理念和本质目的，而且要确保一言一行都要真心实意地符号这个理念，如果黄金圈的几个层面达到均衡，世界上所有认同这个理念的人都会受到感召，被这个组织或他的产品吸引过来。
我们的“为什么”，也就是我们人生使命、目的或信仰，是永远不变的。如果我们的黄金卷处于均衡状态，那么，我们的“做什么”只是落实理念的方法和手段。
当“为什么”清晰透明的时候，那些认同这个理念的人就会被吸引过来，而且很有可能要加入进来，把它实现。
当一群有共同信念的人聚集在一起的时候，奇妙的事情就会发生。
感召只能为这个过程拉开序幕，想要发起一场运动的话你需要多做些事。
黄金圈不仅是一个沟通工具，他也能帮助我们洞察到伟大的组织是如何构建的。
不管领导者的魅力和感召力有多强，如果组织里没有人因此产生激情，把理念变成现实，用系统和流程建造出基础结构，这个组织会变的效率低下，而最终导致失败。
体系顶端代表着“为什么”的领导者，通常是CEO。
下一个层级，代表“怎么做”的，是资深的高级管理人员，存在于市场部、运营部、财务部、能力资源部，以及一切有“首席**官”的部门。他们受到领导者的愿景鼓舞，知道怎么做才能把理念落到实处，任务是搭建出一个能把“为什么”变成现实的基本架构。
最后一个层级，也就是“做什么”的层面，一起终于落到实处。这个层面是大多数员工所在的位置，也是一切事实发生的地方。
每一个伟大的领导者、每一个“为什么”型的人身边，都有一个或一批受到感召的实干派，他们认同这个理念，能够建造出一个能让梦想成真的架构。正是这个架构，实现了一切可以量化的变革，让成功成为可能。
“为什么”类型的人都是愿景大使，他们想象力极其活跃。他们很容易乐观的认为，设想出来的东西都能实现。而“怎么做”类型的人更为现实。他们很清楚，一切都要立足现实。
“为什么”类型人把眼光放在绝大多数人看不到的东西上，比如未来。“怎么做”类型的人关注的是绝大多数人能看到的东西，他们擅长建造结构和流程，把事情做成。
愿景和使命的关系是：愿景也就是为什么这家公司会存在，它是未来的景象，还不曾真正实现，而使命说的是路径，是指导准则，公司如何创造未来。
如果这两样东西被明确的说出来了，“为什么”和“怎么做”这两种类型的人就都明白了自己在搭档关系中的是什么角色。双方会带着明确的示意图和计划一起工作。
一个心怀信念的领导者，是个人也好，组织也好，必须得有个大喇叭，把信息传扬出去。这个喇叭必须要清楚，声音响亮。
三维的黄金圈模型，在实际运用中，他就像个大喇叭。组织变成了传声通道，那个拥有清晰理念的人用它向外界讲话。但是，想要喇叭发挥作用的话，你说出的东西必须清清楚楚。如果没有清晰的信息，你又能放大些什么呢？
想让一个信息真正的冲击力，能够影响人的行为、播下忠诚的种子，单凭“曝光”是不够的。跟你拥有相近理念和价值观的人群推广你的使命和信仰，只有这样，你的信息才能创造出持续的大众市场效应。
在黄金圈模型体系底部还有一个系统：市场。市场由所有现有客户和潜在客户、媒体、股东、所有竞争对手、供应商、还有钱这些元素组成，这个系统生来是就是混乱无序的，也就是“做什么”的层面。
如果“做什么”层面上发生的一切无法清楚的传达出“公司为什么存在”，那么这个公司感召大众的能力就会严重受损。
随着公司慢慢长大，CEO职责职责就是充当“为什么”化身。把理念体现出来，跟人谈论，反复宣讲，成为公司理念的象征。领导者代表公司的意图，而公司的言行就是他的声音。
领导者必须确保“怎么做”这一层的人认同自己的理念，也知道如何实现这些理念。
“?怎么做”类型的人需要理解“为什么”，他们必须每天来工作，建立起这个体系，雇佣的那些最终做实事，把理念变成现实的人。
基层员工的职责是通过公司的一言一行，把公司理念传达给外界。挑战在于，他们要清楚地把它传达出来。
身处组织顶端的领导者是感召力的源头，象征着我们做事的原因。他们代表着负责情感的“边缘脑”。公司说的话、做的事代表新皮层的理性想法和语言。
很多公司都难于把自己的真正价值想外界说清楚，或是显示出自己的独特面，这些都不是商业问题，而是生物学问题。
就像一个人费劲的想用语言表达情感一样，我们会依靠比喻、想象、类比来尽力传达感受。由于找不到正确的语言来描述深沉的情感、终极目的、理念和使命，我们就讲故事。
我们使用符号和象征，我们为那些认同我们理念的人创造出实体证据，好让他们指着它说，“就是这东西启发了我，鼓舞了我。”
方式正确的话，营销、品牌、产品和服务就会承担起这个功能，成为组织跟外界沟通的方式。清清楚楚的沟通，别人就会理解你。
象征之所以有意义，只有一个原因：因为我们赋予它含义。这个含义存在于我们的心里，而不是象征本生。唯有当它代表信仰清清楚楚的时候，这个象征才拥有巨大的力量。
有人说，公司标识代表着质量、服务、创新精神的，可这种说法当然是在强调，它只不过是识别符号。这些特征说的都是公司本身，而不是理念。
对于那些希望成为伟大领袖，他们的一切象征符号，包括公司标识，必须体现出某种大家都相信的东西，一种我们都愿意支持的东西。这就需要清晰、原则和一致性。
想让一个标志成为象征符号，你必须感召人们，让他们愿意用这个标志来表达自我。时尚品牌的标志就是最典型的例子，人们用它来显示自己德地位。
有一个含义更深刻的案例：哈雷机车。有人会把哈雷机车的标志文在自己皮肤上，这简直是疯狂。原因很简单：这么多年来，哈雷机车的理念一直清清楚楚；他们行事非常有原则；他们的言行与理念高度保持一致，因此他们公司标志变成一个象征符号，它代表的是一种理念。
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