《HR如何提升业务部门经理的HR能力》

引论：
没有业务部门的支持，很多HR项目难以落地；而事实上很多业务部门经理都认为人力资源的工作都是HR部门的工作；还有一些HR认为给业务部门经理做了非人的培训就可以解决这个问题，而实际结果并不是这样。

欢迎参加每周五的微课堂，我们已经累计做了20多期，今天分享的是HR如何提升业务经理的人力资源管理能力,核心思想是“HR如何让业务部门经理的能力有提升”。

为什么会有这个题目呢？我们会发现很多人力资源的项目，你在做的时候，单纯靠HR做其实很难推动到位，比如说我们公司里要做任职资格、课程开发，你会发现大部分做这个项目的时候，都需要业务部门的配合，像招聘等很多模块都是这样。如果HR不这么做，业务部门对HR不理解的时候，他们经常会有一个问题，认为整个人力资源管理的工作就是HR的工作，这时候HR做起事来比较痛苦，很多HR在推进项目的时候就不好做。

到底怎么去提升业务经理的人力资源管理能力？有人说这个课需要讲吗？有同学跟我说这课不需要讲，搞一个非人的培训不就行了。事实上很多公司也做非人的培训，效果并不理想，单纯的一个非人培训的作用是有限的，只搞了一个几天的非人培训，会有一定的提升：只是在意识上有些提升，或者某些技能上有些提升，不能从根本上改变。根本的改变需要HR从整体来做，里面涉及到什么问题？我们首先盘点下人力资源到底有哪些工作，就是业务经理需要掌握哪些HR技能。

一、业务部门经理需要掌握的HR技能
我们来看一下业务经理要掌握的HR技能，差不多所有当经理的人首要工作都是做工作分析。做工作分析就是需要把整个的现有的工作搞清楚，比如说到底业务怎么分类，怎么做流程，里面的条理怎么搞得特别清楚。很多时候你会发现，很多业务经理的工作分析写的不够专业，整个效果就差很多。我们HR最好的方式是带他们来做这个事情，一会我会讲怎么来做。每一个业务部门的经理第一个要学会的是这些东西。

如何去分析他的部门工作，这里面涉及到一个成功的工作分析和岗位设置，我要知道我部门的工作做这么多，如何把工作做到位，具体的岗位上怎么做，到底要设置什么样的岗位。我觉得这在公司里做的时候，很多HR搞得也不是特别清楚，然后你会发现做的时候，很多业务经理设置岗位的时候就乱设置，后果是“想怎么设置岗位就怎么设置”，比较混乱。

今天上课的时候有同学就讲了个例子：很多业务部门说要加人，但是为什么加这个人？加多少人？能不能达到预期效果？如果没有一个标准化的东西，你就发现这个东西是比较虚无的东西，往往业务部门都认为需要加人，HR就同意，然后就加了，人多了但是工作效率并没有提升，这对组织来说不见得是一个好事。业务经理要掌握第一个工作是分析工作、设计岗位。

第二个工作是需要把这些岗位的核心技能理清楚，业务经理们需要清楚：这些跟岗位技能和表现如何评价？如何看一个人？用什么维度看人？如何评价人的业绩、潜质和专业素质能力？这些都需要有一套机制。包括我们的面试、绩效，这个能力要有。

还有一个需要做的是绩效的辅导，经理们怎么去带员工。事实上很多业务经理们，对员工没有一个特别系统的方法，好多都是师傅带徒弟，跟着感觉走，当年师傅怎么教我，现在我该怎么教，他会变成一个既定的套路来做。这里面如何去辅导人？如何发现错误？如何评估这个人？包括告诉他一些工具和方法？怎么现场教练？这就需要一整套的科学方法，而这个方法经理们掌握的也大都不是很透。你会发现现实中的管理，就比较有意思，基本上是想怎么管就怎么管，迫切需要有一套很好的流程方法。我去过的规范公司，他们经理都有教导能力，比如要做销售的话，他们要做协访；研发也要做指导，这些能力都是需要培养的。

下一种能力是绩效管理的能力。里面包括目标的设定到任务管理，对基层管理者来说，核心的工作就是如何管理任务、把任务搞清楚、把工作内容做到位？这是核心。其次是工作任务分解，然后把这些任务一步步带起来，就是说通过他有效日常的工作监督管控，实现目标，这是经理们要做的第三个大的核心能力，就是绩效能力，经理的目标是把团队带出来，把业绩实现，这里面需要一套系统的方案来进行实施。

第四，一个好的团队经理要有团队氛围的营造能力，氛围的创造需要一套技巧，经理们要知道如何辅导员工关心员工，如何看员工的思想动态，面对大家状态都不对的时候如何去调整他，一个人出问题的时候怎么调整他，要有一整套的方案跟上，这样效果就会好很多，这里面就需要我们有一套跟进的东西，保证整个的评估是没问题的，整个的团队氛围才能够带起来。

二、业务经理与HR部门的有效分工配合
这里面HR要做什么？我个人觉得最大的核心问题，你一定要做的工作是把公司整个HR和业务之间的分工搞清楚，分工到底有哪些？这需要我们思考，我们要做的工作是什么？比如招聘，HR更多的是跟部门一起设定标准，其次HR负责基本素质等基础面试，业务经理负责业务技能面试。搞不清楚就会出现错位，HR就会很痛苦，会说业务经理们不配合工作，做起来比较难受，HR就很难过了，难过意味着你的错位，你没有准确知道这些业务经理的职能，他们应该行使什么样的职能，这个没有搞清楚。当没有搞清楚的时候，HR就会替业务经理们着急，会忙很多业务的事情，业务经理反而觉得HR的手伸得过长，业务经理就会有想法，你手伸这么长到底什么意思？HR是不是对我有意见？时间长了，部门之间的关系就不好了，原因就是因为你没有把之间的区隔做好。
当你花了很多的时间，把业务经理的HR管理能力做上来之后，你会有什么好处？第一，以后做很多项目的时候他们会支持你。第二，你和他的语言就相通了，比如探讨任职资格等，他会跟你对上话，理由就是你跟他有过一起做项目的经历，你们俩有相同之处，没有这个的话就麻烦了。

三、提升高层的组织规划设计能力
怎么来提升这些能力，我觉得还是把它一项项去讲，比如，如何提升业务规划的能力，把业务做清楚，把业务规划做到位，这些核心能力，我觉得更多的是要做公司整个的组织业务流程分析、价值链梳理。

HR做这个工作，会发现业务经理们梳理不清楚，HR对业务也不清楚，两个不清楚混到一起整个效果就很差。如果通过你的方法，能够帮他们一起把整个工作价值链理出来，弄明白了“这个部门到底干什么工作，怎么干”，这样就容易很多。

例如带他们一起，到年底把所有各个部门的工作职能再梳理一次，教他一个工具，比如思维导图怎么用，我们微信课里有这样的课，大家可以到里面去看。其次，我们可以跟他一起把价值链里的细节做交流、评估，这时候业务经理和HR搞清楚了，HR就知道业务部门的流程和规则。

在一个公司工作时间越长，部门之间就越有一堵墙的感觉，这堵墙会把很多东西挡住，你不打破它，人和人的配合度就没有那么高。上面是我建议的第一招。还有没有别的招呢？比如说我是不是可以到部门里面实习？这个也是可以做的，但是HR不可能都实习到位，比如在一个零售公司HR去关键的岗位实习是OK的，你在一线岗位会发现问题，了解整个业务线条里一线是怎么干的，你就会跟业务之间的语言非常相通，这样实习对HR工作效果最好，当然我也建议可以从业务部门中选拔HR。

提升高层的组织规划设计能力，第一大项就是我们如何去做业务的价值链分解，包括整个公司、部门的内容。第二个就是岗位设置问题，当业务分析完之后，HR需要跟业务经理一起把岗位设置搞清楚，这个部门怎么设岗位，这些岗位之间的逻辑是什么，怎么配合，在了解业务的情况下把每个岗位搞清楚，然后你就知道原来这个业务是这样做的。这对你最大的好处是，你可以花时间跟他一起把岗位要求搞清楚，比如关于各类岗位的任职要求。

这中间你可以引入一些培训，比如九型人格、或是岗位说明书编写等培训。目的是，第一统一标准，第二是能跟他一起干活，大家一起把这个标准做出来，然后业务部门和HR之间的语言就相通。我很早带过一个北京的公司，HR很聪明，把价值链梳理完和岗位说明书梳理完，你会发现，HR干什么，业务干什么，为什么招这样的人不招那样的人，岗位说明书很清楚，HR和业务之间的语言就通了，对接起来就比较容易。像招聘一样，很多人员调配的时候，业务部门就比较配合。

四、提升业务经理的面试甄选能力
往下是如何训练业务经理的识人能力，比如说面试能力、选拔能力。这时候涉及一个项目，叫面试资格人的项目。各位要做什么？①要建立这样的机制，（我们云课堂有这样的课程），我们经过系统面试培训，认证过的面试官才可以胜任，包括系统的面试手册，动作流程是什么。②对这些面试官进行培训。③要有辅导，辅导他们怎么做。④要有认证。

正确的做法就是通过项目的操作方式来做，例如我上次在做杭州招商银行的信用卡中心项目，都用这种方式操作，他们把这些面试官集合起来，通过内部的项目逻辑培训包括辅导包括认证的方式，把面试官做了一个系统认证，这个效果特别好。另外，我去年给康师傅的团队做过几次面试。后来又碰到他们跟我说这个项目确实很实用，因为他们都是业务团队的人，系统培训过效果特别好，招聘的逻辑就OK。上过课的学员按照你的套路在面试，和没培训相比，面试录用之后，过了一段时间看流失率，明显系统培训后的流失率低很多，因为他看人更准一些。

这是关于面试能力部分。这部分需要按照项目发动，大家一起来做，一起参加面试，跟他一起来探讨有关面试选人的方法和流程规则，这时候业务经理的面试能力提升就很容易。上面提到了三大能力，一个是价值链分析，一个是组织规划设计，一个是面试的能力。
五、提升业务经理的教练辅导能力
再往下就是提升他们的教练辅导能力，这个是最难的。
单纯的一个培训其实解决不了这个问题，搞一两天的培训不行，可以尝试通过一些行动学习、（体验式）触动教学提升，教他们如何辅导员工，如何去做一些部门内部会议。有的公司采用的就是这种方式来提升经理的教练辅导能力，但这样成本会比较高。

我的观点是HR应该把导师制做好，如何去带这些导师去辅导，现场中怎么实施，教的逻辑是什么，公司要有这样的一个手册，让教导形成惯例。如果业务经理会教导员工，跟员工交流比较到位的时候，HR会省很多事情。比如劳动纠纷，如果业务经理会沟通处理，这时候HR做的工作就比较容易。但如果业务经理不知道怎么去做，HR就比较麻烦。
这是关于业务经理的教练辅导能力部分。

六、提升业务经理的绩效管理能力
如何做好这个也很难。我做了很多这种项目，觉得单纯请一个老师讲“什么是绩效考核”，从经验上来说，效果并不好。绩效管理难点在于，首先这些工作都是业务经理的核心工作，做计划、做目标、做策略、梳理短板，包括设计详细改进工作计划。但很多公司没有这样的规范标准和操作方法，所以HR需要从绩效项目入手，包括把模板写出来，教这些经理怎么做，通过项目拉动实际的绩效管理能力提升效果比较好。还有如绩效面谈怎么做，考核怎么做，这些培训也能够帮助解决这个问题。

项目启动和培训之后的环节是HR现场辅导业务经理，如何打分一定要辅导，没有辅导的时候都乱打，这就需要有一个评价打分的规则。业务经理打错了，你要告诉他为什么错了。这对HR是一个挑战，关键在于你的绩效管理能力和辅导、沟通能力一定要到位，如果不到位，沟通半天也辅导不出来。

我在2007年的时候做过一个项目，当时发现业务经理们普遍打不好分，做培训讲了一次还不行，然后我就挨着部门去，问他怎么打的，这时候有的部门很配合，有的就不配合，你可以深入每个部门一线去看他们的东西，另外需要教这些经理们怎么做，这是提升业务经理绩效管理能力的要点。

七、提升业务经理的团队氛围营造能力
这方面最好的方法是做一些培训，或者是部门间的参观，或者搞一些沙龙，或者是优秀案例的导引，效果可能好一点。因为氛围营造不太像别的东西，比如面试项目是有具体范围的，而关于文化和员工思想部分，不太好去做一个非常具体的东西。如果做一个相对系统的培训内容，比如一些视频教学，效果也会不错。

还有一些更细的东西，比如说有的公司教业务经理们“什么是胜任能力”，我觉得这华而不实，很漂亮但落地差，因为很多思想并不是体现的很好，这方面做得好的没几家，大部分的效果都是忽悠人。

深化和总结
当你把这些都考虑到，你会发现“经理管人的能力”是一个核心点，为什么这么讲？对经理而言，他的工作职能就是带团队，核心就是把人管起来，管人的核心点是什么？就是需要提升管人的能力。

我建议，需要提升培训业务经理能力的时候把它（提升管人的能力）作为重点，很多公司在设计的时候，说我们公司搞非人培训，搞一个沟通管理、时间管理，这个就老土了。更核心的是，既然要做就一定是立体的，不是讲一个沟通和时间管理就能把效果做出来的。

HR在干部管理、团队管理中该如何有效工作？很多HR在做的时候，先做课程规划的时候，都是凭着感觉在市场上找一些课程，并不系统，关于管人的方法和课程逻辑也没有特别到位，我觉得整个细节要做透。做透的思想就是，我们一定要知道这个岗位实际的工作内容是什么，在人力资源上有哪些职能，带团队做评估做考核。
今天我讲了很多内容，大家一定要把它梳理清楚，基于这些再去做你的整体规划，去做整个课程体系的设计，当你有思路有感觉的时候，东西就出来了。

你在做的时候会涉及到什么？一是HR在做这项工作时有两个问题：①是通过咨询项目来改变，其中让业务经理参加很重要，如果HR项目就是写写文档，这对业务经理们来说没有意义，可事实上很多公司都是这么干的，效果不是特别好，如果做的话最好是做辅导式的咨询项目。②请外面的顾问，或者是内部HR自己发起都可以，但核心思想就是“以辅导制为主，以提升业绩为主”，要有大量的培训和工具的落地应用，这时候你会发现最后的效果特别好。哪些岗位要上什么课程，你需要规划并拉一个课程清单，基于清单来操作，这样培训和上课就有感觉了，这是今天大概讲的几个方面。

我们会发现外企的业务经理做的特别好，外企会有大量针对业务经理的培训课程，而且会有很多工具使用，另外有很多执行的项目。

国企和外企的区别是什么？国内企业HR既干这个也干那个，是公司里最忙的，很多东西都是HR发起的，外企就不是这样。我一个朋友讲Oracle（甲骨文）就不是这样，Oracle（甲骨文）见不到HR，HR都躲在后面，大部分工作都是业务经理们在做。业务经理们怎么做呢？什么时候做评估，什么时候要做面谈，他们都有一个相当于指南的东西，非常系统。除了前面讲的项目管理和培训之外，有条件的公司还应该出一个手册——《业务经理HR工作手册》，在管人上面，什么时候做什么，怎么做效果最OK？做一整套的东西。如果这样做，业务经理们就会支持HR工作。
比如今天上课的时候，有个学员是研发经理，我跟他讲了讲任职资格，讲完之后他特别有感觉，他说这个东西应该给业务经理们都上一课。各位还关心的另外一个问题是，老师讲的都对，但是回去怎么实际操作？怎么能够落地这个事情？

我的观点是这样的，如果要做的话，首先我们要调动业务老大们的兴趣，如果没有业务老大的支持，很多事情都是有问题的。很多的点，包括任职资格标准、岗位等级编写，这都需要所有人参与，参与的过程需要的是什么？把他们调动起来，这时候HR工作就没问题了。在公司里面真正推动这些项目的时候，真正有感觉和话语权的人往往都是业务经理和CEO，你把他们搞定了就很容易开展工作。以前我做某公司项目的时候，就让CEO发起面试资格人这个项目，实际感受明显比以前好很多。如果不能调动业务部门的老大，HR自己发动就很难。

我今天给各位把这个大逻辑讲了一下，核心思想是HR想做好工作，必须花大量的时间把业务经理们的HR能力提升，通过HR项目的推进落地，跟他们一起把这个事情做好。另外是关于培训，我建议一段一段去做，一年解决一两个问题，不需要一下做很多，一步步把所有东西做扎实做到位，最后才是一些文档编辑工作。