教学改革有三股力量：其一，源自教学实践的教学变革力量；其二，源自教育科研的专业支持力量；其三，源自教育管理的行政推动力量。依靠行政推进，科研支持，而形成的教学实践驱动，是从上而下的；反之，由教师自觉改变触发，然后科研介入支持，同时引发管理注意，依靠行政推介，这就是从下而上的变革。两种改革形态各有其优势，而单一依靠行政推动，没有实践者的自觉启动，这一过程中的能量消耗比较大，收效是有限的。
在本世纪处，台湾启动一轮课程改革，提出若干以学生为主体的行动口号，意欲动摇教师的强势课堂。结果引起教师的应激反应，在行动跟进中，教师与管理者产生矛盾，以为这样的改革最终是剥夺教师的教学基本权利。当矛盾激化后，引出了一份万言书，为教师请愿。这是一个从上而下推进变革而缺乏下面教师良性互动的例子。
前几日，一位校长说，自己的改革由头都是来自教师的。当管理者与教师同时发觉教学问题的时候，管理者不是以为自己高明，提出一个什么计划，作为药方，而是问教师：你们看怎么办？教师行动的方法要来自教师。教师团队研究提出策略和方法，以此作为学校改革的主导行为。若有教师以为这个方法不好，你也可以自己提出方法，然后能够赢得教研组老师们的响应。这种改革是从校本出发，由教师启动。校长感觉改革的蓄势已经充分，然后把科研的力量引介进来，给老师的改革做些指点，由此把教师的行动变革往理性方法发展，提升思想价值和理论价值。当这个改革的果子逐步成熟的时候，再依靠行政推动力，把它推介出去，广而告之。
这是一种别开生面的思维方法，与目前的改革不同的一种路数。当很多校长都在鼓吹自己，纷纷提出某种施政纲领的时候，他——这位别样校长，把目光放在教师本位，努力挖掘教师智慧，由此创生一个学校的教学思想。他的背后无疑具有巨大的推动力量。
当学校改革有了雏形的时候，校长来争取教研支持，希望我们整合力量，帮助教师来完善他们的经验，由感性的思考上升为理性认识，借助这个过程把学校科研提升到较高层次。这就是科研的生存空间，即能为学校发展提供专业支持。
教育改革发展到今天，我们倡导内涵发展，各种有益于改革的力量都勃发起来，教师有积极性，校长有积极性，科研人员也有积极性。这样的一个局面令人感觉乐观。可以说，今后的教学改革缺了三股力量的任何一方都是不可能产生积极效果的。
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