教育（学校）管理的基本矛盾是“管理资源（人、财、物、时间、空间、信息）的有限性和提高教育效益的矛盾”。这一基本矛盾是教育管理学学科的逻辑起点。教育、教育管理的根本特征之一是“长周期、迟效益”。所谓教育效益是指，当把各级教育培养出的各类人才，在其受教育之后被投放到经济领域时，以“人”为载体的“教育”对经济发展、社会进步所提供的贡献。美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者西·舒尔茨在研究了美国110年经济发展的各种制约因素后，提出了教育投资是一种教育资本，定量地给出了美国整个教育的收益率和“教育资本”这个“生产要素”在国民收入增长额中所占的比例，约为33%。教育的效益是一种“迟来”的效益，用急功近利的思想方法是理解不了教育效益的。
“学校效能”这一概念起源于1964年美国学者詹姆斯·科尔曼的相关研究，上世纪90年代国内学者开始引介有关成果，于是形成了一股“学校效能”热。文献研究表明，迄今为止，“学校效能”这一概念尚未有统一的、准确的、权威性的界定，使用这一概念的层次和切入点亦大相径庭，甚至远离了创始人科尔曼的出发点。这就是说，“学校效能”一方面是一个尚不成熟的概念；另一方面是以学校办学过程和结果为研究对象的。因此，它是从属于“教育效益”的一个子概念。在这种情况下来研究“有效学校”似乎是相当困难的。在教育（学校）管理中，无论是为了提高“迟来的”教育效益，还是为了提高学生在校学习期间的“学校效能”，笔者以为，只有从学校管理的实践入手，以“提高学校管理的有效性”这一总题目为研究的价值取向，才能比较容易地找到切入点，也才能对提高学校管理水平发挥实际的推动作用。
本文的若干思考便是在上述总观点下形成的，试图寻找学校有效管理或提高学校管理有效性的基本要素。
抓住学校管理的基本矛盾
几十年以来，教育管理领域形成了诸多或者自身提升的，或者从企业管理迁移来的管理思想，但为什么校长们在培训中不爱听、听不懂，觉得离学校管理实际很远呢？关键在于我们未能强调校长在实操层面如何充分利用、合理组合有限的人、财、物、时间、空间、信息等管理资源，尽可能地提高管理效益。特别是在学校规模变得越来越大以后，当我们说教育管理资源总体上仍然紧缺的时候，事实上却存在着资源的惊人浪费。建一所学校，动不动就是上百亩地、几亿元投入；一所高中的规模竟可达到105-120个班，场、室重复建设，设备设施重复购置，管理不能到位，对学生难以做到关注全体……这样，还有效率、效能、效益可谈吗？事实上，校长管理一所学校，首先要对人、财、物等资源进行整体运筹、优化组合，采取有效措施，实现人尽其才、财尽其利、物尽其用，创设1＋1＞2的效应，才能论及学校的效能、效益、效率。
确定有效的学校目标
学校是一个系统，任何系统都是目标系统，任何系统行为都是一种目标行为。一位校长接手一所学校后，要为学校制定1年、3年、5年、10年发展规划，校长自身还要有“任期责任目标”。问题在于，从有效管理的角度讲，什么叫“目标”？目前，在中小学的学校目标定位中，有许多空泛的表述，诸如“创一流”、“创全国名校”、“与国际接轨”。这些提法除具有鼓动性之外，很难操作、落实和检验。确定一个有效的学校目标，除发展规模外，主要是教育、教学的育人目标，这是校长实施有效管理的依据。事实上，学校目标是在一个可能性空间中的动态目标，它应该具有如下特征：政治和政策的制约及依赖性；可达成性即可实现性；激励性，即必须经过全校师生员工努力奋斗后才能达到的高标准目标追求；可检测性，包括量化的指标检测和定性的评价标准；相对稳定性，即不能朝令夕改、变来变去。学校目标应是一面旗帜、一篇宣言书、一个动员令。不同地区、不同经济发展水平、不同的学校历史和不同的学校现状都会直接制约和影响着学校的目标定位。因此，有效的学校目标一定不能一般化，不能急功近利，不能追求时髦。
建立有效的学校组织
学校组织是有效管理的机构支撑。传统的中等规模学校组织包括正、副校长为代表的校级领导，由德育、教务、总务三大处室构成的中层职能部门，下设学科教研组和年级组，形成了一个层级结构。近年来，随着学校布局调整的实施，学校规模越扩越大，于是，校级领导和中层职能部门通过增加职数形成了一个庞大的学校行政班子，职能部门之间的不协调导致了学科组、年级组、班级管理的不协调。规模型学校如何实现学校组织的变革成为实施有效管理的重要切入点。根据大规模企业管理的经验，构建“扁平型组织机构”的理念似可迁移到学校管理中。扁平型学校组织具有下述特征：(1)校长决策、职能部门协调、年级组执行，减少管理的中间环节，管理重心下移；（2）强化年级组功能，年级组长直接对校长和各级行政负责，年级组实行大循环（小学4＋2两循环，初、高中三年一次循环），通过年级组大循环，使每个教师对一届学生的德育、教学全程负责；（3）原有三大职能部门缩小职数，转变为以服务和协调为主要任务的亚宏观管理部门。有效的学校组织致力于减少层次、重心下移、提高效率和增强全体教师对一届学生全程负责的责任感。
形成有效的执行和加工能力
执行能力和加工能力是有效管理的重要的过程指数。所谓执行能力指学校从校长、主任、年级组长、科组长到班主任的各级负责人，在了解和把握全局性目标和决策的基础上，在所分管的工作中，落实目标，能干事、会干事、干成事的能力；所谓加工能力指学校全体教职员工通过对一届学生一个周期的全程管理，使不同层面的学生（优等生、中等生、学困生）获得尽可能大的提高和进步的能力，实现“低进高出”、“高进优出”。执行和加工是一种创造性的劳动，必须是过程和结果的完美统一；执行和加工的关键是效率，是单位时间内落实目标、提升学生的幅度。目前中小学普遍存在的最大问题是执行能力和加工能力偏低，相当一个比例的教师满足于“我已经尽力了”、“我勤勤恳恳、加班加点了”，而不敢面对效果。当学校每年7月挂起“全线飘红，又创历史新高”的横幅时，我们是否关注到放弃了多少学生。为此，我们应探索和形成评价学校各类人员的执行能力和加工能力的指标体系。学校管理的有效性将伴随着各级管理人员的执行能力和加工能力的提高而提高。
实施有效的控制
控制是学校有效管理的核心和关键，是有效执行的具体体现。所谓控制，就是管理者始终关注学校现状和学校目标之间的差距（系统科学称之为“目标差”），采取一切管理措施的出发点、目的和归宿都在于减小目标差，当目标差减小到“满意”程度的时候，就是实现了目标。从这个意义上讲，管理就是控制。就目前中小学的管理状况来看，由于要应付的检查、评估、验收太多，致使学校的措施、资料、活动、花样虽然很多、很热闹，但并非都对“减小目标差”有作用，浪费了大量的人力、财力、时间和精力。以课堂教学为例，为了教学评估过关，学校不得不着力打造迎检的“作秀”课，而对于至关重要的常态教学质量监控反而缺乏力度，对于如何让不同层次的学生都处在“有进步”的状态中，缺少思路、缺少办法。年复一年，学校管理干部勤勤恳恳、忙忙碌碌，却难以看到学校整体水平的明显提升，这就是无效的或低效的管理。
追求有效的道德力量和团队精神
在学校管理中，管理的主体和客体都是人，坚持以人为本的理念就显得尤其重要。如果把学校的教职员工统称为教育工作者，教育工作者的道德力量和团队精神是学校有效管理的灵魂。在企业和工厂中，人们面对的是机器和产品，尚且强调团队精神，何况在以育人为己任的学校组织中。学校的目标、组织、执行、加工、控制，所有这一切的有效性都取决于人，而恰恰这一点是当前中小学队伍建设中相对薄弱的环节。教育工作者的职业道德（诸如正己、爱生、敬业、奉献、为人师表）具有道德意识的先进性、道德内容的广泛性、道德行为的典范性和道德影响的社会性。提高教育工作者的思想道德水准，增强教育工作者的历史感、责任感和事业追求，提升校长的人格魅力等，都是从学校文化建设的层面上提高学校管理有效性的无形力量。团队则是由具有上述道德素养的教育工作者个体所构成的有机整体；团队精神就是团队内所有成员共同认可的价值观体系，表现为目标意识、整体意识、责任意识、协作意识、服务意识的总和。团队精神的基础是共同愿景；团队精神的前提是尊重个体的兴趣和成就，给个体发展以充分的时空；团队精神的核心是协同合作和共赢；打造团队精神的一条主线就是现代学校文化建设。在学校内要弘扬“蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气”。唯有如此，学校的有效管理才能落实。
至于有关有效学校的探讨还涉及到有效教师、有效研修、有效教学、有效技能等问题，已超出本文的讨论范围。笔者相信，只要我们扎扎实实地以提高学校管理的有效性为切入点，我们的学校就会逐渐实现有效管理，就会逐渐趋近理想中的有效学校。
（作者曾任北京师范大学教育管理学院教授、博士生导师。1995年享受国务院政府特殊贡献津贴。1997年受聘为德国帕德博恩大学客座教授。近年在珠江三角洲地区致力于经济发达地区基础教育改革与发展研究。曾出版《走进基础教育的真实世界》、《现代教育管理学引论》、《学校管理研究专题》、《未来教育科学入门》等19部著作。）
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