每年的年底，公司都会进行战略规划和经营计划的制定。这个时候，看起来每个人都是非常忙碌的样子，其它的事情都会被推后，所有的时间大多花费在计划的编制上。虽然耗费了大量的时间，计划的内容也是几易其稿，仍然得不到领导的认可，修改再修改，甚至推到重来也是屡见不鲜。很多参加编制计划的人对此都非常无奈，甚至都已麻木。
·
为什么会得到这种花费了大量的时间，效果却并不好的结果呢？究其原因是很多企业根本就不会做年度计划，从程序启动到具体方法都是模糊不清一头雾水，没有掌握编制计划的核心实质，不得其法自然没有好的结果呈现。
计划的编制应该遵循从上至下的宗旨。这样的宗旨其实很好理解。公司决策层形成年度的战略规划，指明方向。运营层会依据战略规划的内容，寻求资源，组织人力，落实各种保障措施，形成经营计划。而执行层则会依据经营计划，结合实际情况，制定出全年的工作计划，组织员工实施。由上可以看出，工作计划来源于经营计划，经营计划服务于战略规划，各部门的工作计划是对战略规划、经营计划的责任分解和措施落实。一环扣一环，从上至下，井然有序，战略，运营，执行，有机地结合起来。但在实际工作中，往往存在从下往上编制计划的现象，这种现象的出现会极大地困扰执行层编制的人员，他们由于不了解公司的战略方向，而且限于能力和可支配的资源，计划很难切中要害，往往需要反复修改，让人不胜烦恼。
年度计划是新一年的行动纲领，要完成公司的战略目标。所以，年度计划要围绕目标而组织各项工作，层层分解，步步落实。这里的目标的设定要遵循“三可原则”，即可衡量，可检查，可交换。可以用smart清晰地定义一个目标：
s 具体的 以动作开始 指定你将完成的结果。
m 可衡量的 从成本、时间、数量、质量方面综合考核。
a 可实现的 考虑挑战性及目前现状
r 与策略地图相适合的 确认目标与上司、部门及公司的目标一致。
t 有期限的 指定完成的日期 确定进度检查周期。
在制定计划必须回答的三个问题：
我们想要的目标是什么？为达到这个目标的各个阶段目标有是什么？要达成这些目标要需要什么样的关键行动措施。
阶段目标围绕想要的目标而定，关键行动措施是完成目标的保障和具体措施。这里面最关键的就是要让关键行动措施落地，如何让关键行动措施落地呢？可以利用（5w2h）的方法讲计划做成图表。
who 谁做
what 做什么
when 什么时间做
where 在哪里做
why为 什么要做
how to 怎样做
how much 需要什么样的支持。
·
年度计划的编制离不开年度总结。很多的年度计划之所以做得敷衍就是因为没有很好的对上一年做总结。很多部门在撰写年度计划的过程中，既没有做深入细致的科学分析，也没有做详细周密的调查研究，还是采取头痛医头，脚痛医脚的方式，遇到问题不是未雨绸缪，而是拍脑袋决策；有的甚至还抱着无关紧要的态度来看待和对待年度计划，对问题不敢于直面回答和透彻分析，对工作没有一个系统性观念，还大都停留在不痛不痒、隔靴搔痒和船过水无痕的阶段，这样的一个结果就是：既贻误了个人的进步也贻误了事业的发展。
写好年度计划， 首先应做到善于总结经验。总结和计划是一对孪生兄弟。年度总结的质量高低，在很大程度上决定这年度计划的好坏，要想写好年度计划，最应该写好的是年度总结。如果年度总结写得全面科学和深入细致，那么年度计划也就自然蕴藏其中了，如果总结写得一塌糊涂，很难想象能写出漂亮和令人赞叹的计划出来，二者互为表里，不可分割，总结是计划的前提和基础，计划是从总结中产生的，是总结的凝练和升华。
写好年度计划，既是对领导者能力水平的一个检验，同时也体现着领导者看问题的方式和方法，在很大程度上也能看出一个领导者鲜明的特色和个性风格。
文／枫林又晚（简书作者）
原文链接：http://www.jianshu.com/p/3ac16c01da10
如有侵权，请联系删除
联系客服
