2005年成立的管理咨询公司，目前公司主要从事房地产行业的管理咨询工作，随着市场竞争越来越激烈，咨询业务往往也拿不到很高的价格。公司具体拿单是由市场部负责，但是市场部人员基本都没做过具体的咨询工作，和客户谈单主要由市场部主导，市场部在谈价格的时也会征询项目经理和项目总监的意见，再有就是总经理的意见，但是有些项目在和客户谈完后还是有价格偏低的情况出现。
公司业务虽然很多，但拿的单子往往都是小单子，大部分都是50万以下的项目，大部分的咨询人员都非常辛苦，公司里工作职位小到助理咨询师大到高级经理以上的人员都兼顾多个咨询项目。职级越高兼顾的项目越多，项目总监一般分管7、8个项目，项目经理兼顾3、4个项目，奔波于全国各地，疲于奔命。这样随之带来的风险就是项目的工作质量受影响，进而会影响客户对公司咨询服务的满意度。而每个项目成员又十分辛苦，身心疲惫，由此进入了一个恶性循环。
公司的咨询人员为了按时完成客户的工作要求，每天加班到半夜12点以后是家常便饭，而且周末时间也和平时一样都在加班。虽然公司不断有新的客户和我们签约，但是总是派不出足够的人员做新项目，甚至有的项目因为没有人员力量而放弃或者推迟启动。每个项目基本最多也就3~4人，在客户那的团队最多有一个人能常驻项目现场，其他人都因工作需要兼顾多个项目，不能有那么多人员驻场。
公司目前有员工将近100人，在人力资源调配上，运营部负责项目经理以下人员的调配，但实际上还是听总经理和项目经理的意见——需要什么样的人员组成项目团队；项目经理以上级别人员直接由总经理和董事长调配。运营部人手紧张、工作也是非常繁忙。人员调配主要由运营部经理一人负责，整个公司几十个人的调配都要靠她来协调，凭一个人的精力根本无法把每个人的情况都了解清楚、都照顾到。
虽然这家咨询公司是专注于房地产行业的咨询公司，但对于咨询人员的职级定位也有较大差异，对有过咨询工作经验的人给定的高些，而对于有房地产行业工作经验没做过咨询的人定的职级低些。但实际上在房地产行业做过的人员往往比没干过这个行业的、有过咨询行业经验的人上手要快、对企业情况领会的更深刻。
另外的问题是，公司对员工的培训是一个季度进行一次全公司的培训，培训密度较小。在项目上一般配备的人员都非常有限，项目经理兼顾很多项目，对每个项目上的成员指导的时间非常有限，对下属进行指导的时间很少，这也不利于团队成员能力的培养。再有各个项目经理风格不同，项目输出的文件标准也不统一，反映出来各个项目管理水平也参差不齐。项目上对团队成员的培养情况也有差异，对于公司后备力量的培养没有很系统的安排。
您好，我也是黄老师的学生，做过几年管理咨询，试着回答其中部分问题，供参考：
1、关于市场判断。目前中国管理咨询市场的总体态势是“市场需求旺盛，有效供给不足”，不是客户没有需求，而是能够实实在在解决客户实际问题的服务能力太少了。如果市场上提供的解决方案大部分都是同质化、课本化的咨询报告，几个学生刚毕业就可能拿个PPT出去比葫芦画瓢，就会出现竞相杀价竞争的情况，因为这种供给其实不是有效供给，最终的结果就是客户不满意，咨询师很辛苦，整个行业都上不了路子。但同时我们也常听说，华为、新奥等公司请IBM咨询，前后花费几亿人民币，某些企业新聘的职业经理人，年薪可达几百万上千万，那说明还是有人重视管理的价值，也不乏有支付能力的客户，这个地方的钱等着咨询公司来赚，前提是——要具备“有效供给”的实力。
2、具体到房地产产业的管理咨询。从一般意义上来讲，咨询公司的核心能力是所谓“视野和信息”、“学习与逻辑分析”以及“创新创意”。通常这指的是战略咨询营销咨询等，而对中国现阶段的房地产企业，恐怕主要的需求不是在战略层面，而是运营层面——老板有地有钱但不会盖房子，不懂项目管理，控制不好采购、工期、质量和成本，于是引入职业经理人，职业经理人在行业暴发期很可能被“惯”得“行业忠诚大过企业忠诚”，在各个地产公司间跳来跳去，价码越来越高，操守却不见得好，因此经常出现老板被没本事的经理人忽悠或者是被有本事的经理人绑架的现象……如果我们分析当下阶段中国房地产商的咨询需求，就会发现，能够解决老板这些问题的，其实还不是所谓视野、信息和辑分析，而要的是经验，是手起刀落的实操，那么能够提供这种服务的人，就更应该是来自实业摔打出来的实战派，而不是咨询公司培训出来的学生兵。
3、再从咨询公司的角度来讲，一个咨询公司好不好，项目经理和咨询师过得舒服不舒服，一个非常重要的指标是——人均创利。如果年人均创利不足十万，那最多能养月薪三四千的咨询师，如果人均创利能到30万，咨询师的年收入才可能到10万块以上。所谓良性循环和恶性循环就从这个指标演绎开来了。接不到大单子，就招不起好员工，如果咨询师（特别是项目经理）的工作经验、学习能力和工作效率还超不过客户，项目就必然会拖期或者烂尾，吃不饱就只好跨项目接单，这样又会进一步加剧资源分散，员工疲惫、客户不满，收不回尾款、员工流动率加大，最终辛苦来辛苦去，还是白搭，就算经营和人员规模上去了，但其实也只是“增长”，而不是“成长”。
良性循环从哪里开始？如何让人均创利越来越高？大体可以遵循如下步骤：
1、分析市场的典型需求，打造差异化的核心能力。——比如解决地产老板有钱有地不会盖房子的问题，然后想怎么满足这个需求？——去找真有操刀经验又会沟通表达的人来当项目经理，他的这个真本事就要高价的依据，也是未来公司差异化核心能力的来源。
2、做好一个工作室，打造一支种子团队。让有真本事的项目经理带出一个项目团队，3-5个人，先让这个团队进入良性运营状态，让团队成员既有面子，又得实惠。这个种子团队具备未来公司要复制团队的全息基因，以它为母体不断地制造出一个个满意的客户、沉淀出一个个产品，培训出一个个咨询师，没有这个种子团队作为有机成长的基础，公司着急进行粗放扩张是没有意义的。
3、通过知识管理体系和研发体系，推进产品标准化。咨询项目的成本如何降下来？靠产品和标准化，企业的问题都有典型性和相似性，看多了发现就那几种病，就那几个方子，无非是这个企业相当于上一个企业的“前传”阶段或者“后传”阶段而已，这就是产品化和标准化的基础，特别是聚焦于某一行业的咨询公司更容易做到这一点。因此公司要有机制，使得有经验的项目经理脑子里的“隐性”知识能够“显性”化，显性化为流程、表单和参数，能IT化当然更好。这样就可以批量复制人才出来，第一代的项目经理要靠“吃猪肉”的方式，经过五年时间成长起来，第二代的项目经理则要靠“看猪跑”的方式，用两年的时间成长到第一代经理百分之七八十的水平。这样咨询才可能变成门生意，否则就永远是手工匠人。这样才可能实现“一个人像一支队伍”，一个年轻的80后扔在客户那，就可以实实在在指点客户的业务和管理问题，因为背后有系统支撑，而不是靠他个人的经验和修为。
4、通过系统的人力资源管理体系，打造队伍。有标杆团队做样板，有产品和知识体系做支撑，就可以招兵买马、扩张队伍了，这里有一个关键就是把好入口关，咨询的活不好干，天赋很重要，"与其训练火鸡上树，不如一开始就找猴"，因此一定要关口前移，宁可初始工资给得比同行高一点，按照十比一甚至二十比一的比例筛到足够合适的人，这个合适包括知识与经验，也包括影响力与表达能力，甚至长得像不像个咨询师都很关键，否则就算他说的对也镇不住客户，你就没办法指望他两年能成项目经理。接下来就是系统的培训与历练，让新人高密度地成长，通过up or out 机制不断传递压力，优胜劣汰。同时注意时间节奏，以逐步形成梯队，这样长了本事的人走了，也不至于青黄不接。
5、市场推广和研发跟进。这时就可以宣传自己了，搞公开课、发文章、弄论坛、做广告都行，总之要不断地用自己的产品挠到客户的痒处。目的是使公司的项目经理随时有三个项目在排着队，这样他就可以选择那个最有前途或最有支付能力的客户去服务。价格就是一直往上走而不是往下走了。
以上策略的逻辑都是沿着提升人均创利来展开的。即从一个项目做好开始，客户满意，就会续单，续单项目的单价即便不提高，但实际上边际成本已经下来了，因此续单项目的利润率就会比第一个高，运营类项目利润率不高，但如果策划项目他也信任你，给你做，利润率就会高起来，甚至走向管理托管，销售分成，咨询换权股……管理的价值就会不断地得到认可和释放。但前提是专业，你越专业，你的单位时间的价格就可以不断上扬，同时专业意味着研发能力强，产品越标准化，成本就越低，利润越高就越能吸引优秀人才加盟，如果同样优秀的人，在房地产咨询公司的收入要高过在房地产开发公司，这个业务就叫上路了。
如果进入上述良性状态，我想，您所关心一些具体问题就都可以从根上解决了，否则头痛医头脚痛医脚是没用的。
我公司就有一支专门的房地产咨询团队，总共七个人，领军人物是万科的前高管，团队成员也都是地产公司老总出身。去年的营业规模是1500万，今年还会大幅度提升。
一家之言，谨供参考，欢迎批评指正。
如果单宗顾问收入能达到50万左右的水平，我感觉在地产行业，已经不算低了，向上突破有一定难度。
若以顾问类业务为主，人均单产行业平均水平在25万/年，国内一线公司能达到50万以上的年度人均单产。一倍的差距在哪？不是因为有多少超级专家压阵，而是因为专业平台和成果标准化形成快速作业的基础，反映在人力资本周转率上，比中小公司快了一倍。
还让不让人活了？
其实还有活法。
首先，一定是明确管理咨询公司的基本常识，这方面楼上谢浩然说的很棒，不再多说。这是基础。
其次，做综合医院还是专科医院？这是个战略选择问题。全案看起来好看，做起来难做，一线公司出精品的概率虽不大，但均好性的优势明显，服务链条一旦拉长，小公司扛不过大公司。相比而言，我更倾向“专”而非“全”。“专”有不同玩法，可以是品类的“专”，也可以是节点的“专”。用“局部权威”和“包治百病”PK。
第三，要有实施队伍完成结果验证。顾问是基于假设的逻辑演绎，顾问是否值钱，要通过结果验证的。不一定非要全面介入施工图或代理销售，但重要客户或重要项目一定要参与最终实施，成为顾问价值的印证。
希望多交流！
咱也是黄老师较早一批学生，也从事管理咨询工作好几年，试着从不同角度参与讨论。
首先每个公司都有自己的发展问题，咨询公司也不例外。就像自己的刀砍不了自己的把，咱从没听过那个大夫可以给自己做外科手术的。再说，各家都有自己的绝活和短板。就像医院分科一样，看内科的也很难做好眼科手术。所以，咨询公司也同样需要有针对性地咨询。
其次，从您提及表述来看，主要有以下四个方面的挑战：
1）公司发展策略层面上，价格太低：很多单子在50万元以下。
2）营销管理上：卖单子的与项目交付人员，在价格和交付范围、难度上的矛盾。跟上说，还是卖的不管做，做的不管卖。
3）人力资源管理上：项目人员兼职多、数量不够、培训时间少、成长太慢。
4）质量管理上：项目输出的文件标准不统一。
有以下几个改进方向，供参考：
1）公司策略上：
单子50万元以下不是关键，而在于各个单子之间是否有联系，您的业务是否聚焦。比如做一家集团公司的人力资源整体管理要50万确实太少，可聚焦到关键岗位的继任计划也不少了；您已聚焦在房地产行业，这是非常好的。可否在进一步聚焦到1-2个领域，是营销策划、项目管理或者其他？
2）公司治理上：
2.1 参考四大会计师事务所的合伙人制度，按照地域、利润分配权不同，可以分为公司合伙人（参与公司利润分配）、有限合伙人（参与项目利润分配）、荣誉合伙人；
2.2 非常赞同成立种子工作室，即使这些种子工作室将来独立出去，也可以考虑将他作为下包商。
3）营销管理上：
3.1 建议市场部职能以市场策划为主，比如论坛、品牌等等，销售支持为辅；
3.2 考虑按照地域划分团队，比如北京、上海、深圳；
3.3 将销售任务指标双重承认（double credit），鼓励做项目团队成员参与销售，同样将部分销售指标分解给项目交付团队的总监、项目经理，逐步过渡到顾问式、专家型销售；
3.4 销售人员的部分奖金与项目交付结果挂钩，40%以上的销售奖金在回款后发放；
3.5 建立合伙人与关键客户的紧密地个人联系，最好是实现人盯人。
4）人力资源管理上：
4.1 我的原东家有个管理实践，在部门经理与员工之间设立一个职位 People manager, 主要职责是负责所带团队的发展、团队成员的绩效、薪酬等等；
4.2 每个公司成员应该有自己的导师，导师与people manager可以是一个人，也可以不是；
4.3 增加资源调配经理，resource deploymen manager, 的责任和权力，在流程上强化，比如调配人员必须得到她的同意等；
4.4 严格禁止项目经理以下人员同时参与多个项目。其实，我们可以将项目交付理解为下个项目的。
4.5 培训管理上。其实在项目上的培训比教师培训效果好得多，在项目经理以外，要导师和people manager同样要负责指导员工发展；同时，可以考虑在年中和年末时，集中全公司人员办一个mini university，时间控制在3天内，一方面可以是总结会、分享会，又加强了团队建设，又对项目的影响小。
坦率讲，即使建立一套统一标准，也很难完整描述清楚，即使描述清楚了，也是实施不了的，毕竟咨询是个与人相关的活（people business）。可以让有经验、水平高，但又不想从事管理的顾问，组成项目审核的专家组，在项目的关键节点帮助项目团队。
我也是做管理咨询的，自己有个快3年的咨询公司。本回答集中在您的问题上，不发散，因为很多情况不了解。
先总结一下您描述中的关键点并分析：
1、超负荷加班。
评：一般的管理咨询顾问，平均每周的工作时间都在80h+-15.您说的加班12点以后，并不能说明项目人员有多辛苦。如果贵司有计时系统，统计一下人均周工作时间，如果在100以上，才是超负荷。真正超负荷的话，在人均毛利允许的情况下，增加人手，这都很简单了。最关键是如何界定“超负荷”，要有数据支持。
2、项目质量——工作高效有序。
评：我之前所在的外资咨询公司，对于员工工作效率和内容管理都是基于timer，计时系统。这是一个与人力财务和CRM相连的系统，统计每个员工在项目上不同工作内容所用的时间，以此为基准对客户收费，对员工评估。这可以大大提高项目管理人员的效率，解放管理人员尤其是合伙人。我们公司30名员工，使用自己拿数据库开发的一个计时平台，效果很好。你们100个人，如果没有计时系统，很难在内部管理上有所突破。说点虚的，咨询公司，人是最大资产，所以要精细化管理，而基础，就是计时。
另，公司高效的具有内部服务精神的支持部门也是提高效率、给项目人员减负的关键。主要从以下几个职能入手：行研，人力，财务，知识管理。举个例子，客户拖欠项目款，是项目经理催收还是财务催收？如果是项目经理全权催收，那就得打不及格了：）再举个例子，输出文件标准统一，要由他们来制定。才有利于公司工作质量和品牌的统一。
3、培训。
评：全公司范围的培训显然不能满足咨询行业的需要。一般管理咨询人才培养方式采用的都是导师制，由老员工传帮带，并依新人表现给予老员工奖励。并且采取末位淘汰制度，刺激员工自我学习。
4、贵司主要结构由市场部作为前端，主导客户接洽和合作促成；项目部提供专业服务，并辅助市场部进行项目前期沟通工作。
评：这种结构虽然与一般的外资管理咨询公司结构不同：主流结构是合伙人制，优点是整个团队更贴近客户，沟通成本更少，尤其是缩小项目前期到项目执行的工作内容落差，俗称，免费加单。缺点是公司对合伙人依赖较重。供您参考。不过根据您的描述，公司没有合伙人，项目经理的权限却不小（可以依自己喜好制定结果文件标准），这一定是个矛盾，只是现在还没有出现问题。
a 项目人员工作负荷要仔细统计，由IT配合人力来执行。有了数据基础，人力调配工作一到两人即可很好地解决。
c 梳理公司结构。
解决您近期问题，执行a和b就够。
欢迎探讨。
我不是做管理咨询的。自己经营一个小型的企业，未来一定是需要咨询的。我从未来准客户的角度发表一点我的看法。
一、几个咨询的专家讲得很好，都是行家。可以一语中的，切中要害。
提问人可能还没有表达清楚，但是行家就是可以看出问题之所在。
是战略的缺失，还是实战的操刀。
管理咨询还是有很强烈的需求。
我们都是无知者无畏地进入创业，在创业的过程中，往往一开始是通过犯错误而学习。
然而这样的成本太高。
老板自己的学习，速度也是有限，精力也是有限，特别是中国的应酬多。
同时，老板往往自己参与到一线的作业之中。视野的宽度与广度与咨询师比起来，是差得很远。
对于未来的趋势判断，对于行业的走势，以及标杆的发展与借鉴等，一个企业的经营者都是比不过好的咨询师。 所以，顶尖的咨询师会有很大的市场。
二、感觉国内的咨询报道有些不太实用。
当年我读大学的时候，就是帮教师去做管理咨询。
当时的感觉就是在蒙人。
质量不高。
学生没有经验，但是可以参照着流程，把报告做得漂亮。但是没有操作性。
也看了很多国内咨询公司的咨询报告。
总感觉国内的咨询，都是很流程化，很规范化，都是图与表。外表很华丽，却没有真功夫。
这可能是自己的盲人摸象。
所以，前期还是有一些误解。
三、管理咨询的报告是我学习的重要教材。
经营企业，最好的教材就是一些咨询报告。
我从网上下载一些报告看。
罗兰贝格的咨询，让我眼前一亮。很多的报告。都还是很有料。
咨询公司的视野的广度，以及专业性、流程，自己的套路，都显示出真功夫。
可以说，罗兰贝格的很多报告，对于我的经营起到了很大的指导作用。
我们现在在经营的模式、战略规划等，很多的理论基础都是来自于罗兰贝格。
我觉得人家是真功夫。
也暗暗定下目标，待到资金雄厚，要找他们做顾问。成为他们的潜在客户。
四、期待着中国本土的管理咨询专家可以做得更好。为中国企业的发展，提供更多的宝贵建议。
成为中国企业发展强大的驱动力。
从找同行网上确实可以真实地学到很多东西，我没做过系统的咨询顾问工作，从楼上大家倾心的介绍和分享的真实经验来看，我从一个用户的角度谈点儿个人感受。
我曾经用过许多国内、国外的咨询公司做过产品市场调查分析、员工满意度测评以及薪酬体系的咨询与外包服务等等，总体来说目前咨询公司的水平还亟待提高，他们利用一些所谓行业内的模板拿来厚厚的一本装潢精美的咨询报告（彩打图表和结果分析），结果与我投入重金想要的数据分析大相径庭！有时甚至不如公司优秀员工打几个电话从外面代理商和对手公司了解的数据真实可靠！
我想说的是：
1、咨询市场确实很大很大，每个想发展的公司都希望他们把握的市场信息、产品信息尽可能的全面，都希望花大价钱获得的数据有含金量。咨询公司要真正的做到专业才能够满足用户的需求。
2、高级咨询师我认为一定是在这个行业领域（不是咨询领域）有过6-10年的工作经验，如果不是像找同行网上的大家这方面如此专业的话，那你给咨询公司咨询的咨询师就不够专业，你的报告就可想而知了，其他领域亦然。“骗人”的买卖你能够做多久？
3、没想到咨询公司的业务人员工作量是如此之大（每周80小时以上？），也请做咨询业的老板考虑你团队的工作效率和员工承受力，我不太相信这么忙碌的团队会做出好的分析报告来。不要说别的咨询公司也这样，你做到了行业内的差异化你才可以赢！也就是说长期发展要靠你咨询项目的价值来参与竞争而不是靠价格！价值竞争当然就要讲究质量了！
