一个项目管理咨询合同的收费方式

现有一个历时3年的项目，这个项目按时按质在预算范围内完工的风险较大，为此项目总包方打算请项目管理专家帮助其进行项目管理。
我们拟为其提供项目管理咨询服务
但对方感觉专家长期在现场的成本太高，为节约成本，想把大部分工作非现场化，诸如评审文件、问题咨询、工作指导等
现在我们面临了一个难题：如何计费
传统的现场咨询方式比较简单，按人天收费
但非现场咨询单价收费如何计算，尚无好的思路
若按审阅文件的数量和咨询问题的数目计费感觉不容易操作，因为问题有大有小、有简单有复杂的
若把非现场工作再转换成人天工作量来核算，就更复杂，双方很容易发生纠纷
还有一个方案就是固定总价合同，我们这边的考虑是若签成固定总价合同，我方风险较大，项目一旦延期，我方人力投入成本可能会超支，所以还是比较倾向于单价合同
先请问各位同行，可否遇到过类似问题，你们如何解决的，Thank in advance ！

 

李维华

发表于 2011-9-29 19:25
   我的收费实践经验，可以按如下几种方式收费，既可采取单独一种，也可以同时几种：
1、全案合计价格，收个固定值，直到把项目完成。
2、根据不同内容定价，事先把所有问题列出来，同时事先谈好费用，就避免了案例所说的不好计价问题。
3、问题咨询的，按时间计算费用。
4、按咨询的结果、效果计算费用。

   另，“传统的现场咨询方式比较简单，按人天收费”的方式也不尽合理，也会存在出工不出力的现象，所以，最合理的收费方式是：事先谈好结果与效果，然后按结果与效果收费！

苗兆光

发表于 2011-10-2 17:28
个人认为容易被接受的收费方式是“任务+现场时间约定”，具体做法是“根据双方确定的咨询任务定价，同时约定最多和最少现场工作时间”。就本案来讲：
1、三年的项目，基本上属于天上飞的大雁，就国内企业和咨询界的现状，让客户说清楚三年的需求和让咨询公司设计出三年的咨询内容，都是件不容易的事，除非是华为和IBM的合作。个人的经验里虽然也有为一个企业连续提供超过三年服务的经历，但都是一年一签，三年的项目不是事先一下子设计出来的，而是一年一年走出来的。近期接触的企业，特别是中小企业，都希望签署长期合同，但不敢应承，一年的任务设计清楚就不错了。建议本项目拆成多个小任务，一年一签，只要做好了，合同自然会续，客户是不会轻易更换咨询方的，毕竟调研一次劳民伤财，熟悉也是需要成本的，不要指望用合同保护咨询业务。
2、在收费上，一定要坚持先收费的原则。咨询多数时候做的是启迪思维的事，在与客户的互动中提供价值，帮助客户在似是而非中选择是的东西，帮助客户理清思路，但人类的弱点是，在自己完成思考之后，很少记得思考过程中启发者的参与，在事后付费时尤其容易忘记。当文本成为唯一衡量的咨询成果时，谁都会觉得不值。先收费，是合同必备之要件。
3、约定最多和最少现场工作时间。管理是一种现场活动，除了个别文案草稿可以在后台做出之外，远程作业基本上是不靠谱的，出于保护客户，要约定最少现场时间，毕竟，现场成本最高，约定最多现场时间也是必要的。
简而言之，把总合同切成小合同，每个小合同约定总价，收费在先。
  
 涂方根

发表于 2011-10-8 17:36
1，常规的项目，卖时间、卖报告成果，两种；但是3年的合同，或者良好的客户关系，合作关系，必须要结合考虑，应该定义为卖服务与综合效果，否则，很难忽悠过去的，或者对不起客户的。
 2，一般建议，边设计变实施，分步推进落地实施，不断总结效果和评估项目效果，调整客户预期和项目组的精力投放、专业能力、人员的投放，毕竟3年项目，除了ERP，一般是多模块项目，需要根据其任务的性质和对本企业的实际，综合考虑项目周期和项目计划，特别是管理基础和对接组水平、威望，企业性质，变革环境等。
3，费用适度预收，可以的，但是不要太高了，否则过份提高客户预期，他挑你毛病，而不是共同设计共同实施的，那么实施效果肯定不好，互动关键；签3年合同的客户，人家绝对非常相信你了，你必须要全力以赴，不可以多层次分包，糊弄客户，不要把费用看得太重，合同、条款，不是关键，前面有朋友说的很好，不要靠合同保护咨询项目。
4，约定关键人的现场时间，组合好不同层级专家的搭配，高水平的项目总监更需要，经理差一点也可以；或者项目经理全程参与，水平比较高；   
 5，客户角度，一定要反复考察经理或者总监，类似于面试样深度考察，述职报告或者项目计划的反复分解、演变，都要考察，推进的本事，变革的能力，非常关键，否则，你白花钱。无数的咨询案例都是这样的做完的。所以企业对咨询方越来越缺乏信任了。人家不知道如何选择了，左右都为难。
  

 戚思遥

发表于 2011-11-1 15:38
 我觉得这个问题的本质不是无法计费，而是客户需求不清。
项目管理有两种类型，一是管理型，那必须要全过程的现场管理，否则管理方无法对项目发生的事情负责。二是顾问型，管理方只对客户提供的信息给出意见，至于意见实施的效果如何，不能保证。
主帖的例子客户是希望付管理方顾问的钱，但是承担管理型的责任，这是不可能的。建议帖主准备一个项目的责权利的清单，和客户细化，在此基础上再估算时间和费用。