P5：7——9一个组织要恢复或获得良好的机能，其制度和结构必须处于良好状态，并必须根据战略的变化而进行调谐。
P7：14——19如果随意把一个目标或任务抛给员工——而不清楚地设置关联关系，不保障完成任务所必需的资源，也不提供恰当的结构体系——然后就拿他们是问，这样的做法是破坏性的，它将引发消极负面的情绪和行为，并蔓延开来导致对恰当的、不可少的问责也做出消极负面的回应。
P10：12——14员工无论何时都必须做好调整，以与组织中其他所有人的工作相适应，从而实现组织利益的最大化——哪怕其自身的工作会因此而更加困难。
P12：12——13管理者还有责任阐明并提供员工完成其任务所必需的资源。
P14：1——7优秀员工对于如何既能完成QQT/R方面的目标任务又能改进程序和维护资源，感到乐此不疲。对QQT/R式任务安排的界定过程也不能本末倒置，它应当是管理者与下属之间进行积极、热情、双向讨论的结果、以辨明下属如何采取既雄心勃勃又切实可行的途径，支持管理者实现其QQT/R任务安排。
P17：16——20管理者应当为确保其下属在为组织增添与其岗位所要求的水平相称的价值、不断提高员工工作的效能而接受问责和应责。管理者通过反馈和指导做到这一点，以帮助每个员工系统地拓展技能知识水平，开阔视野，提高修养，深化承诺，增强工作的成熟性。
P19：9——11当员工不清楚自己的问责应责义务或者缺乏履行自己的问责应责义务所必需的权利时，他们就会退回到自己的个人责任心。
P21：6——10一个员工如果努力工作却不能取得所希望的效果，或者要以同事、下属、组织付出相当的代价才能取得所希望的效果，它可能就是在本着责任心行动。对这样的员工，你必须首先重新审视其问责应责关系，将其置于企业目标的关联关系之中。
P24：7——15好的层级体系存在于合理地设置管理层距的组织之中，这些组织合理地确定了岗位职责，岗位上充实着才能与职责相当的人员。……建立有清晰的、共同认可的问责应责关系。……去为组织增加独特的价值。
P26：12——15领导者必须确保每个参与者都理解他正在努力实现什么目标，以及他为什么要实现这一目标，每个参与者都理解自身在实现这一目标中扮演什么样的角色。
P32:7——9管理者必须对开发下属员工并帮助他们实现自己的潜能而接受问责和应责。这要求对员工的潜能具有准确的掌握，给与员工有思想的、成熟的指导和辅导，以帮助实现其潜能。
P32：16——22管理者之所以存在，就是要撬动被管理者的潜能，以使他们能够实现他们独自所不能实现的目标。要取得这样的杠杆撬动效果，管理者必须将其员工热情洋溢的奉献契合起来，并确保他们被调谐为与组织相一致，与组织里的其他人相协调；要是这种契合状态长期保持，还必须开发员工的才能，以使将能够他们的潜能充分运用到组织的任务之上。
P35:4——7管理者工作和思想中一个关键的方面就是，要把其上级管理者工作和思想的复杂性体现在自己的工作和思想之中，接下来再把自己的思想转化为对其下属员工有用的较低的复杂程度。
P37：6——9一个人对帮助别人（出于某种相互关系之中的别人）取得成功能够做出多大承诺，总是与对方承诺使他/她同样取得成功的证据呈直接的比例关系。承诺要求互惠和信任。
P40：8——10调谐使得员工不仅仅要履行自己的问责应责任务————即QQT/R任务的安排，并且其履行职责的方式还应当确保自己与整体相吻合，对整体有支持。P44：10——18管理者不是通过单方面发布命令来获得员工的最大努力，而是通过在工作中热情地将员工的承诺契合起来。管理者与其下属契合的基本工具就是QQQT/R任务安排和精神契约。----------------既看到了员工个人的长期价值，也看到了组织的长期价值。
P7：22——24问责应责是员工的一项义务，即由于领取酬赏而应当提供全部相应价值要素的义务，以及毫不意外地实现具体效果承诺的义务。
P8：18——20雇员有义务提供与其完整的职位角色要求相符的价值，相应地，雇员有权得到与其所贡献的价值相称的酬赏。
P9：7——18管理制度里的“问责应责”一词，指的是一种义务约束，
----在固定问责应责制下，雇员严格按照雇主确定的资源和程序交付产出结果。固定问责应责制在保持对程序的控制方面是必需的，它可以归结为两个明显的方面：承诺和遵循。雇员必须遵守界定的资源约束----并在此约束范围内开展工作。
P9——P10但任何员工都还负有相对问责应责的义务，他有助于让员工交付更多的价值要素。相对问责应责制包括如下四个方面：
尽其所能-----适应目标-----照管资源-----团队协作
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