NLP导读：他永远只给自己70分，他敢用9次失败换取1次大胜利。他，是史上首位靠卖平价服装登上日本首富的人，他，被日本515位企业社长票选为“最佳社长”。他就是柳井正，全球第四大、亚洲第一大平价服装品牌Uniqio创办人。他的致胜格言是：“成功一日就可舍弃!”
38年前，柳井正只是日本本州岛农业区山口县的小西装店老板；如今，他与家人因持有Uniqlo(中译优衣库)控股公司迅销集团(FastRetailing)过半股权，以身价约76亿美元，挤下任天堂创办人山内溥，连续两年荣登日本首富宝座。
近10年日本经济停滞，日本服饰零售类销售总额缩水近4成，但Uniqio营收却10年成长5倍，成为全球第四大平价服装集团，仅次于ZARA、H&M、Gap。
永远被泼冷水，做什么都要第一
只有抛弃小成功，才能追求大成功。这个信念，来自于他的父亲。
柳井正于1949年出生，同年，其父亲在山口县创办小郡商事，卖西装给附近的上班族。身为家中独子，从小父亲就告诉他：“无论做什么事，都要做第一名!”
为什么非要第一名?“第一名与第二名以后的名次，是完全不一样的，第一与第二不是数目只差一位，而是有本质上的差异。在事业经营中，能够让事业持续受益、扩大的，只有第一，第一之外的事业发展前途相对来说比较渺茫。”柳井正解释。但年轻时，他难以理解。
他很少看到父亲对他笑，印象中父亲只有两次称赞过他，考上高中和大学。“父亲非常严格，因此我避之唯恐不及，很怕他。”他回忆。
转折点在接手父亲事业的第一年，早稻田大学政治经济系毕业、又到过外商卖场工作的他，觉得家里生意组织松散、员工效率不彰，于是导入美式管理，却被员工抵制，6名员工跑掉，只剩下一人。他一下子由小老板变成进出货、会计出纳、帮客人量身长订做西装，一手包办。
此时，爱骂他的父亲却连一句话都没斥责，反倒将公司账本和印章交给他。那一刻，平时轻如耳边风的“第一名”，竟霎时在心中定锚。他头一次感受到经营者的压力。
挑战却接二连三而来，战后日本，美国文化不断传人，代表美式服装的Gap、Limit品牌进军日本，挤压西装生存空间。当时柳井正父亲开了VAN(日本休闲服装品牌)休闲服专卖店，柳井正暗自观察，西装店回转率很低，客人一年最多买两三次，但休闲服却可周周买，而且不用特别服务，只要放在架上让客人选购就好。
1984年他成立UNIQUE Clothing Warehouse(Uniqlo前身)，在广岛开设一号店。开幕当天6点不到，门外已挤满人潮，他模仿美国陈设，挑高屋顶，加宽走道，营造出仓库简洁感，诉求低价1900日元起，连续两天都挤满人潮。
以为成功可以复制，他迅速开出二号店，占地是一号店4倍大；但廉价热潮一过，二号店营收不佳，他先前的获利全部赔进去了。这次经验，养成他对成功具有高度不安感，“成功中潜伏着失败的芽”。
1991年，他手上已有29家店，但为了做第一名，他希望3年内开100间店。就在此时，日本泡沫经济破裂，步入“失落10年”，银行紧缩银根不愿借款，于是他决定上市筹资，1994年于广岛证交所上市。当他高兴地拿着上市报表给父亲看，父亲只冷冷地说：“上市其实不难，我白手起家比你更难。”事实上，父亲对亲友说上市是了不起的事，在他面前却大泼冷水。
1999年2月，Uniqlo赴东京上市，他向父亲报告上市情况的5天后，父亲便撒手人寰。在葬礼上，柳井正说“父亲是我一辈子的竞争者”，并当众流下眼泪。
征求批评，上万封信骂出好质量
在泼冷水中成长，他学会冷静地看待自己，找出成功中包藏失败的芽。
一次征求批评的举动在业界引发话题。1995年，Uniqlo业绩正好，他却在媒体刊登“谁能讲出Uniqlo坏话，我就给他100万”。结果，批评信如雪片般飞来，1万封回信多数指向质量问题：“洗了两回腋下就破了”、“T恤洗一次领口都松掉。烂死了”、“样式是欧巴桑才会穿的吧”!Uniqlo最后选出批评最透彻的客户奉送100万日元。
从小摸着西装料长大的柳井正，很难容忍自身品牌被视为质量不佳，他决心做到“便宜且质量好”。
如何提高质量?当时日本成衣业都是透过商社买卖，质量和价格都由商社决定，优点是品牌商不必承担库存风险；但柳井正决定全面跳过中间商，直接赴中国大陆挑选制造商，此举引起商社反弹，并让Uniqlo暴露在高库存的风险中。
如何降低风险?柳井正用两方案因应，其一，以基本款为主，赢在素材与机能而非流行感，不求款多，却要大卖；其二，全部开直营店，透过店长迅速掌握顾客需求，并精确运用客服中心实时反映市场信息。
品质的第一战是刷毛外套(Fleece)。当年一件刷毛外套约5000日元起跳，限登山时穿，颜色只有蓝红色系，柳井正希望把它的价格与使用都大众化。
刚开始研发时，布料不保湿、光泽度不好，直到柳井正率一级主管赴日本纤维大厂“东丽”公司请求合作，取得原料后到印尼纺纱、大陆缝制，把fleece做得薄一些，降低成本仍足够应付都市的寒冷，并发展各式亮丽颜色。
同时，他一改过去在郊区开店，转向市中心。1998年，fleece热卖两百万件，3年总共卖出近3650万件。店铺也在3年内由300多家突破500家，打响Uniqlo便宜又质量好的名号。
换掉保守派总经理，重掌兵符
一般经营者看到营收获利成长高兴都来不及，但柳井正观察到，Uniqlo内部出现“自动贩卖机效应”。他发现，店员觉得只要摆上商品，就会自动卖出去，完全不用大脑，忽略顾客需求，行为与心态僵化。某日，一位母亲带着孩子到Uniqlo采购，孩子生病了，母亲想借电话向外求援，店长居然以公司规定不能出借电话婉拒，结果孩子父亲打电话来劈头就骂：“你们是什么企业文化，孩子生病难道就不能通融一下吗?”
此外，外套热卖缺货，还要紧急协调生产线，为何不能准确预估数量?这些问题在柳井正眼中，都是失败的芽苗。果然，失败紧跟着成功的脚步而来。刷毛外套热潮退去后，缺乏接棒的明星商品，2002年，Uniqlo上市后首次出现年营收下滑。此外，2001年Uniqlo首次进军海外伦敦设点，并号称3年内海外展店50间，但计划并不顺遂。
这次他革新的是自己。他思考，自己年过半百，应让优秀年轻人接棒，让Uniqlo更有竞争性，于是56岁的他辞去社长(总经理)，交棒给39岁的玉冢元一，自己担任会长(董事长)，退居第二线。
然而，玉冢接手后，不但营收未见明显成长，获利也开始下滑。2001年，Uniqlo营收差点赶上ZARA，与H&M也非常接近，但其后差距越来越大。忍到2005年，柳井正以董事长身份参加全球店长大会，当场心中警铃大响，决定换下玉冢，重回总座掌舵。
那次店长大会上，有些想把Uniqlo当跳板的店长上台发言“未来成为政治家也不错”，“希望退休后可以做想做的工作”……，台下的柳井正一脸铁青，心想：“我们的店长怎么都抱持受薪阶级的想法?为何对销售没有追求极致的热情?”他检讨，Uniqlo的价格与质量受到肯定，营收却与ZARA、H&M越差越远，症结在于“安定志向这种病”。
实力至上，高阶主管不成长也降级
回任后，柳井正展开一连串组织改革，最令业界惊讶的有两点：一、每年和高阶经理人签约，业绩和奖金联动，业绩未达标者降级减薪。二、2008年他把一批执行役员，(社长以下最高阶主管)降成部长。
在日本，主管通常升了就不会降。翻开Uniqlo执行役员名单，2009年，21名执行役员中，因离职或汰换，已让7个人的名字消失。不成长就淘汰的做法，被日本媒体形容为“非情(冷酷不通情理)”。
银座店店长赤井田真希说：“我们业绩好，社长也会发脾气，说不要骄傲了，他几乎没赞美过我们，我都搞不清楚他的话是批评或鼓励，被他批评就好像被他鼓励一样。”柳井正会不定时到店铺勘查，在每周经营会议上，若哪位店长没有意见，柳井正会说“你下次可以不用来了”。他看每一份客服中心汇整的顾客意见报告，检视每件商品的企划案，每样商品开发都需他拍板定案。他的“非情”，让过去帮Uniqlo创下佳绩的成员也受不了，例如做出fleece的团队，以及畅销商品bra top的研发人员均纷纷离职。
柳井正重掌总座兵符后，2005年起Uniqlo业绩快速成长，同时暴露Uniqlo的问题：没柳井正不行。
4年后要交棒，接班人却难寻
今年3月，柳井正在董事会与高阶主管会议室墙上，挂起“世界第一”的大幅书法，旁边则是拥有百年历史的古全球地图，明确宣示Uniqlo的目标。柳井正期望：“10年内，Uniqlo营收5万亿日元，达到世界第一。”但Uniqlo目前的营收，仅ZARA、H&M一半，要追上它们，必须大举展店或购并才行，这牵涉到Uniqlo的跨国管理能量是否到位。
为鼓励可能的接班人，柳井正再次打破日本传统做法，公开宣布将传贤不传子，4年后、65岁的他会将总座交出，且绝非给自己的两个儿子。
不过，《经济学人》(The Economist)明白点出：“他(柳井正)可能是公司的问题之一，要找到跟他一样聪明的策略者和不可思议的流行敏锐度，相当困难。对于细节的掌控，让很多优秀的经理人离开公司，让计划交棒的柳井正几乎没有接任者。”
时间一分一秒逼近，他如何在4年内培养出足堪登上“世界第一”的接班团队?将是这位自评70分的企业CEO，追求100分过程中，最大的挑战。
联系客服
