来源：时代华商人力资源总监MBA高级研修班
参考：三茅人力资源网
美国前任总统奥巴马退任后也没闲着，拍摄了一部纪录片——《美国工厂》，近日引起了轰动，因为这部电影的主角，正是中国企业——福耀集团！
福耀集团以生产汽车玻璃而闻名，美国大部分汽车和三分之一高楼大厦的玻璃，用的都是福耀。因此，当美国敢于抵制华为产品时，却不敢抵制福耀的产品；创始人曹德旺更是放出豪言：“全世界只有我在做，美国不买我的买谁的？”
和华为的任正非一样，曹德旺十分重视技术研发与员工管理。如果说“重金抓研发”让福耀有了硬刚美国的底气，那么“以人为本”就是福耀最牢固的底层基石。例如福耀会根据每个员工的兴趣特长，帮助他们“量身定做”职业发展路径，直至其成为技术骨干或走上管理岗位。
本文就将针对人力资源管理中的《胜任素质模型构建与应用》进行学习分享。
（一）从生产的角度看
企业靠产品，产品靠质量，质量靠技术，技术靠人才。
（二）从经营的角度看
企业靠经营，经营靠决策，决策靠创新，创新靠人才。
企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务，并能更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时行动的组织而这一些，都依赖于组织核心人力资源。
（一）90%以上新员工只从应届大学生中招聘；
（二）90%以上管理人员只从企业内部培养提拔。
（三）注重人才的六个方面：
耐心敬业
正直诚实
沟通能力
创新能力
解决问题能力
团队合作
误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗。
误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗依胜任力的范畴。
（一）岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等。
（二）胜任力素质使员工了解在工作中表现出何种行为，才能反映其具备该项能力素质的相应等级。
第一：定义绩效标准
第二：选取标准样本
第三：收集数据信息
第四：分析数据信息，建立胜任能力模型
第五：验证胜任能力模型
第六：应用胜任能力模型
（一）岗位分类与选择
1、纵向分类：高层、中层、基层
2、横向分类：管理岗位、技术岗位、营销岗位、事务岗位、生产岗位
3、关键岗位的4要素：企业发展战略、企业经营重点、企业流程业务、企业关键成功要素
（二）员工绩效分析
1、个人特质（愿望）：个性、知识、技能、自我认知等。
2、工作行为（行为）：工作技巧、人际关系、工作激励等。
3、工作绩效（结果）
（1）绩效标准
能够鉴列工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。
（2）绩效分析
（三）能力访谈
在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。
行为事件访谈法的步骤
（1）访谈开始阶段的介绍和解释
（2）了解被访谈人的工作学习经验
（3）深入枪掘被访谈者的行为事件
（4）求证被访谈者所需特质
（5）结束语
（一）在岗位中的应用
第一步：分析岗位职责，确定业务的细化重点
第二步：依据岗位职责的重点，寻找专业能力素质
第三步：针对上述细化重点，分层级
第四步：依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级
（二）在绩效管理中的应用
（三）在全员绩效管理中的应用
（四）在员工发展管理中的应用
（五）在招聘选拔中的应用
（一）人力资源部——能力素质模型维护的总负责
● 修正公司的通用能力素质模型
● 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议
● 组织开展专业能力素质模型的调整
● 经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工
（二）各相关部门——能力素质模型能力素质模型维护的相关方
● 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门
● 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业
（三）高层管理者——能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方
● 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门
● 将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门
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