来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)
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非常时期，企业命悬一线，老板极其焦虑，而企业的HRD也意识到了该有所行动，因此写了一个近百页的《关于疫情下人工成本控制的报告》，老板看后拍案而起！老板寻求的是“企业怎么活下去”的答案，而HRD给了一个“虽然成本要控制，但根据劳动法工资必须照发，可以考虑共享员工”的建议。于是，老板怒斥“收起你那一套官僚习气吧！”，而HRD，顺势卷铺盖走人了！
这一段拍案惊奇，谁是？！谁非？！
冯总监：
你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了！
首先，我想表达的是：HR团队很辛苦，疫情下你们做了很多工作！但是“没有功劳也有苦劳” 这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了！
其次，我很想问你的一个问题：“你知道吗？公司就剩最后一口气了！你知道吗？公司快死了！董事长为此已经连续两天没有休息了！”
你所提交报告，洋洋洒洒近百页，结构公正，图文并茂，让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨！说实话，我看此报告时滑动鼠标的速度比以往任何时候都要快，试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出建设性意见！然而，终究我还是失望了！这个报告让我感到恐惧！让我看到了悲哀！
我们所处行业，受疫情影响最严重，春节档营业收入几乎为0。到现在都不能复工，即使复工，恢复往年营业额也需要很长一段时间！在这企业生死存亡期，我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去？
你说因为疫情员工不能上班，工资要正常发！这是劳动法规定！请问：哪个法律又来保证疫情不发生！哪个法律又来保证我们企业可以不死？你认为，一句“劳动法规定”就是解决问题的方法吗？你觉得你有王专员更懂法律吗？你觉得你真的站在企业生死存亡角度思考问题了吗？
你提出了你的建议：共享员工，并列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法！那么，我想问你，我们共享给谁？在云南还有谁比我们做的大？员工共享期间出了工伤我要不要赔钱？是服务员去共享还是技术人员也去共享？共享了还能回来不？我问你，你到底懂不懂这个行业？懂不懂员工结构？还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考？
你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图。真的！冯总监，我看都不想看！简直就是一堆垃圾！我再强调一遍，我想要企业活下来。疫情当前，人人自危！员工心里状况不用你告诉我！我相信我们的员工也不至于因为这个疫情就得心理疾病！你说你们做了员工普查，那为什么我收到了员工自愿放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢？你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧！
你所提报告的第五方面，说到了相关部门的政策。我明确告诉你，你不但没有读懂政策，就连政策收集的都不全！不瞒你说，这段时间我对政策的关注度一定比你高。对政策的研究一定比你认真！请你告诉我这是为什么？难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有戏想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战……
最后，我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？
总经理：杨某某
2020年2月20日
【各种观点】
关于这个问题可以从3个层面考虑：1、作为HR，根据公司具体情况给出解决方案，假设根据HR的评估公司如果不做出员工降薪只能撑很短时间，那么HR是需要比老板更先想到应对方案（合规是前提，即使是降一半薪，也有可以合规的操作方式），这个方案还必须不止1个，并且想方案的落地操作可能遇到的问题并提前做好预案，并组织实施，帮助企业度过难关。 2、作为员工，如果遇到公司降薪操作（分合规操作和不合规操作两种，我们这里只讲不合规），又不能接受，首先问自己，还想在这公司继续做吗？是现在做，还是现在就不做？想在公司继续做我的建议如果公司操作太简单粗爆，且不合规，那么建议跟你信任的HR或你上级反馈你的建议，以及可行的解决方案（请务必考虑公司的企业文化和反馈措辞，有的公司估计反馈了你后面就被搞没了）。如果不做，通常也肯定不是现在立马就不做，那就先忍着，等你找到了新机会拿到OFFER，再跟公司协商或仲裁。 3、疫情下，无论是HR，员工还是企业，谁都不希望出现这样的局面，实际上也不乏员工签字主动降薪的企业（我看到的有老乡鸡），非常时期，多互相体谅，如果大家都用有温度的方式面对可能对大家都有益处。当然，这是理想状态。
作为企业CEO视觉是企业生存的问题，没有错。但格局、情商、逆商，也就那样吧。除了Diss下属，有没有真正把HRD当作战略合作伙伴，真正去深入研究问题，商议解决问题的办法？ 作为HRD疫情紧张重要关头，过于专业美化反馈法与情的真实一面，本质没有错，只是过于华丽，让她的上司感觉浪费时间、华而不实。员工表决心，从来不会给HR来表，只会向最高领导人表决心，这个现实问题，CEO难道你真的这么无知的认为是“真实声音”？！除了同情，只能讲这位HRD你真没有走进公司核心决策层面，所以你看不到公司的真实的本质。 再者，疫情下颁布工资方案的某部门，你们是否真实了解当下大部分企业所处于的困境？草草决定与决策，让多少企业不得不结业，这样造成的社会问题，请用心思考因果关系吧！前路更渺茫，还是黎明破晓？已经摆在眼前了，这样的政令，只会让更多人失业，经济更低迷。。。
不得不说，这次疫情的发生对从事HR的同胞们是非常大的考验与挑战。看到这封信，不得不深思HR的工作到底该如何进行，作为一个HRD，除了拥有丰富的专业知识，更应具备大格局观和解决问题的能力，而不只是把自己当做一个执行者。虽然此CEO确实有发泄情绪的部分在，并且公司的存亡也不是一个HRD能决定的，但此时HRD更应从公司角度出发，提出能改善或有利于公司现状的方法方案，而不只是推一些最新政策，告诉老板我们现在只能如何如何。做HR的一定会时常觉得自己委屈，外界对自己的要求太高，又觉得我们的工作简单又微不足道，只有从事了才会发现，天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，所以动心忍性，曾益其所不能。所以我们是天兵天将来的，通过了磨练和考验，我们一定是最棒的！
想必大家都在质疑这个HRD。没能带领员工主动降薪，没能替企业现金流的危险现状做分担等等。此刻却突然冒出个问题： 第一，企业确实遇到困难了。难道都是人力的问题么？ 第二，这么紧急的状态还要用邮件的渠道来沟通？ 第三，员工愿意降薪都是心甘情愿么？有没有是给HRD说心声，给老板表态度的可能？ 第四，危机，现金流短板都是人力的错么？他知道公司的现金流么？ 我只能说老板真的急了，你们需要一次多部门全直管人员的扩大会，高效、精准的为自己续命。当然，这个邮件提醒了人力从业者我们的价值要回归业务，要回归经营管理者的焦点，减少官僚无效的文字游戏。
很少有人想到团队分工互相协作的问题： 1）HR主动准备报告分析政策分析员工，输出参考意见是应该值得肯定的事。 2）业务条线的老总也要从生存的角度去分析利润、成本。 3）IT从技术的角度去思考最大化的支持业务和职能功能运转。4）CEO也能前瞻的指导各职能前进方向和排兵布阵。信中CEO的指导没有多少错误，他要求HR除了目前报告中给的建议外，再看看从生存的角度看看能有什么可作为。但是全文都是diss，似乎公司存亡是因为HR的不作为，这就纯属情急之下情绪的发泄。如果存亡能够在HR解决，那么CEO的位子是不是改让一让了。 遇到重大事件，我们需要每一位高管像文中HRD那样积极主动收集信息政策和参考。然后由领导小组一起讨论，指明方向，调整目标，拧成一股绳。而不是借题发挥，发泄情绪。信中我没有看到HRD有什么具体的过失，看到的是这位CEO满满的情绪。试问：危机当头，这样的情绪是一位合格元帅的正常反应吗？
我也赞同CEO说的，只能怪没找到合适的HRD，市场上大部分HRD就只能是这个水平。
我是上市公司HRD，这一波我站老板。专业是什么？法律顾问是什么？公关是什么？在这企业管理跟前、我认为HRD不仅仅是人力资源、如果公司都活不下去了，请问HRD又能保住几个人？难道HRD来发工资吗？一个优秀的HRD是在保证公司良性运作的同时、在尽可能满足员工的情况下做良性循环！既是一个法律顾问，也是一个优秀公关！
我也是从事HR的，站在第三方来说：一、老板：老板没错，因为老板考虑的问题就是企业怎么活下去，怎么赚到钱，不然老板为什么要创业，为什么要请你来做公HRD，你既然来了就是来解决问题的不是创造问题和写word，ppt的；二、员工： 1、用自己专业意见提出专业方案和理论，数据供老板分析，无可厚非，但是没有站在老板角度去看到问题或者说是否真正的给出了解决方案； 2、员工是否有去到其他部门去做其他部门的数据收集来形成自己的方案；或者是站在HRBP角度去做事情获取数据；个人角度：我们可能身处位置不同，境遇不同，所以思考方式不同：1、如果是我我会想想我的方案是不是真的有问题，2、老板到底要的是什么；3、平时工作真的做到最好了嘛；4、部门是不是真的发挥了部门的作用；——从个人而言，我帮很多朋友和公司参谋过其公司人力资源部或者行政人事部的情况，绝大多数最后都变成了一个ppt部门，不容易落到基层去，所以为什么现在HRBP吵的这么火。
我也是一个CEO，我觉得单纯从邮件角度，这就是一封内部批评和Coaching的事情，没什么毛病。从情绪角度，CEO在车子快没油的时候，收到1个洋洋洒洒近百页的报告，说车上哪个座位扶手要换，车门挡风玻璃破了1块，后备箱需要清理这些屁话确实是恼火的，相互理解，换了我可能会把HRD叫到办公室大骂一通。关键是人家对HRD的期望是建设性的想法，关于怎么省点油或哪里找点油来。结果你浪费CEO10分钟时间看报告也就算了，HRD没脑子是浪费了HR部门团队可能2周以上的时间，产出1个垃圾，朋友你说他能不生气吗？ 最后说下HRD这个岗位，确实是这个HRD自己没突破能力瓶颈。也许前面10年干了招聘、培训员工关系等各方面的事情，在执行层面可能是杰出的，且能够得到老板的认可，然后才做到HRD岗位直接汇报CEO. 但是，大家要想明白一个道理，任何岗位都是新的挑战，不是说你升职了就代表你胜任了那岗位，而是你要在这个岗位开始磨炼了。你要跳出过去10年的经验框框，重新开始。要深刻理解业务战略，并规划相应的组织梯队和组织文化建设，核心是要读懂CEO的脑神经，并always get well prepared. 当然这非常的难，中国能做好的人寥寥，但话说回来，都是企业CEO的挑战，因为develop一个这样的帮手，非常的不易。以上主要针对大中型民企，大外企和国企央企里的HRD需要另外写一篇说明。
这个HRD因为这封邮件辞职了？这叫一错再错，她难道不是立即和这个管理者一起沟通，听取建议，立即参与改进解决企业问题吗？HRD临阵逃跑，职场大忌。
遗憾作为同行的HR缺失了对企业生存的思考，也不喜欢她的报告那么长又过于的“专业”，过多数据、政策的堆砌。此时就应该又快又准，面对市场现状以及员工真实需求给企业和员工想出一条活路，路怎么走就是市场/研发等大佬的事情了！！！（不容易也是真的，但事在人为）。比较企业就是以盈利为主要目标嘛～ 但也不看好CEO的冲动及小小格局，既然如此没有共鸣了，那不妨大气一点，洒脱一点，应该和和气气好聚好散！何必呢，如此大动干戈，你想吓唬谁！
哈哈哈，看完我笑了。市场上的CEO基本也就这个样子了。锅永远都是这么甩出来的。坏人要HR来做，决定权永远是要在自己手里。我想强调的是这与人资职级根本没有关系，所谓HRD是职业生涯的尽头恰恰反应了HR工作在大部分老板心中的地位，这正是该CEO潜意识的折射。 换个角度讲，这篇文章很好的反映了当前HR的职场生存环境。就是很多甚至可以说绝大部分老板，从来都不会真正听取HR的专业意见，不会视HR为真正的工作伙伴。这里我想说的是肯定有人会讲说那是HR本身不专业，就这个例子来说，HRD给出的应对方案并无对错，本身也只是建议，作为一个CEO面对下属给的方案是这样一个态度已经说明他本身对于HR这项工作的极度不信任。在他的潜意识里或者在他的意识里只是平时不便宣诸于口，HR就只有他所提到的算工资计考勤这些功能。这样的老板我觉得从业超过三年的HR还会发发牢骚，超过五年就已经见怪不怪，十年以上的就平静的回复一封辞职邮件给他然后另谋高就。所以且看吧，各位同行，我个人的观点是这就是行业的现状，是我们必须面对和接受的。至于改善，我个人是偏悲观的。大环境的文化氛围决定了很多观念不太会发生转变。
如果放在平时或者年初工作计划报告上，这个HRD的提议没有毛病，但是请注意是在疫情期间，企业都生死存亡了，你还给老板说工资照发是劳动法规定。我佩服这个兄弟，这样的员工，换作任何一个老板都无法接受。老板请你来是解决问题，不是制造问题，这些问题其实老板自己心里也清楚，不用你提醒。何不换个角度提交报告，如疫情下工人工资如何发放，工人如何稳定，如何降低用工资金，直接提出一二三四个方案，列明每个方案的优缺点，大致所需资金，这样或许老板更容易接受。HRD就应该做一个HRD的工作，不要来那么多虚的，搞得像个HR一样。
这个有点像我们医生面对危重病人的抢救，所有的有创抢救措施都有很大的风险和致死概率，比如开胸按摩心脏之类，感染几乎是百分百发生，胸外心脏按压，肋骨骨折几乎不用考虑概率，但是，所有的感染也好骨折也罢，都有一个前提，有生命才有感染，前提是活着！那个HR有点像那种不太懂业务的医务科长，一大堆顾虑和条款，就是不明白人死了一切感染风险都不存在了……
HR工作装逼装多了，最后就是这个结果，但是很多所谓的企业高层，还就喜欢这种花里胡哨的，搞的跟咨询公司一样的东西，全在空中飘。人力资源的工作80%都是沟通工作，不是这种花里胡哨的理论，方法论什么的。沟通工作做好了，对业务也了解了，对员工也了解了，我还有认识HRD，连200个员工都认不全，天天跟高管谈各种理论。
自己作为中型公司HR负责人，我觉得HR有责任，在危机之中，首先你应该分析了解你的老板它希望得到什么，本文显然CEO不是耐心度高，有很多时间读你报告的人，何不做个简报，提供建议，100多页余下的作为附件，你想怎么做咱们再商量可行性。一切职能的存在都是为了公司的成功啊。
我觉得这个老板没有错。非常关头要用非常手段，而不是本本主义和教条主义。非常关头谁有心情看你洋洋洒洒上百页却不解决实际问题的PPT？从“共享员工”老板的批复也可以看出，这位HRD可能真是没什么自己的想法，只会蹭热点，而不结合企业的实际情况。这是官僚习气，私企不需要繁文缛节，不需要官僚习气。当了10多年的HR也不能说明什么。大公司里尸位素餐的人还少了吗？平时没危机情况，混混也就过去了。潮水褪去才能看出来谁没穿泳裤。
CEO焦虑和无能之下的投射，把自己的无能感转嫁给HR，仿佛自己就不无能了一样，不过是想找个替罪羊吧！如果对企业不知道怎么办，起码要知道对自己怎么办，看护好自己的心。
近百页的报告，这个HRD写论文呢吗?还是发动群众做的，自己当个裁缝拼接下交差?都这个时候，老板火烧火燎，能看进去百页报告吗?一点都没有眼力劲儿。这种HRD谁找谁招罪。
HRD作为老板的左膀右臂，也是员工心声的代表，是个需要把握好自己位置的角色。几点建议： 第一，显然HRD没有了解清楚公司的财务状况，这是在当前情况下给建议的前提，公司的资金流在现有状况下可以撑多久？再在合法合规的情况下给老板几个可行性建议； 第二，HRD搜集法律法规政策、同类型公司做法、员工心声，这三方面的信息是必要的，以上都是给到老板的参考，在罗列以上信息时一定是从两个方面去看待问题的，而不是一面倒，毕竟最后做决定的肯定是老板； 第三，CEO的情绪通篇可见，但是否也应该反思为什么他的HRD会给出这样的报告？他有主动给到HRD相关财务信息，他的担忧，公司的业务状况吗？沟通是相互的，如果只是要一个按照他的意思执行的机器，那直接说自己想怎样就好了！何必装作自己公正无私，却明明只听自己想听的声音？ 第四，疫情之下，所有的问题，应该是老板，管理层，和员工共同面对，真诚沟通，寻求彼此的理解和信息的互通去解决的，相信大多数员工都不是不讲道理的，这才是一个企业应有的担当和胸怀，而不是互相抱怨。
CEO的观点没毛病，HRD要摒弃一些官僚作风，不要动不动就拿专业，专业术语来谈论公司种种。本人做过行政，总经办，HR，从总经理的角度是很厌恶看这些长篇大论的，特别是倾向于专业化的大篇幅文字段落，没有人关心你专业知识扎实不扎实，说实话HR那套专业理论真正实用的没几条，领导向来关心的是结果。所以要抛弃那些专业长篇大论，报告要精简，突出重点，要会揣摩领导想要的是什么样的信息，这不是拍马屁，要知道投其所好。我在帮领导整理汇总资料时，也是懒得看那些长篇大论的，我只提取里面一点有价值的内容而已。有时候，我甚至是直接跟有关部门提出请你们提供哪方面数据和内容就行，我来加工。我不是什么领导，这只是我的经验。身边很多人有各种人力资源证书，看起来很牛的样子，实际眼高手低。做HR还是看战略思维和经验。我虽不是领导，但我能从公司的角度，去撰写公司的各类报告。你得知道从公司的角度，什么是重点，汇报到集团，是不是集团需要的信息。
我对CEO点赞，我做过5年HRD，但对这位HRD的做法也没有不满，只能说站的角度以及处理危机的能力一般。至于CEO有情绪并且教育HRD也没有问题，CEO关注的焦点是企业能否生存下去，而HRD关注的按照规定。即使政府在疫情期间都是大规模的支持企业生存，所以再加上无建树的建议最好不提。
HRD还活在80年代吧，CEO脾气是急了，然而HRD看不懂业务只会纸上谈兵也是事实，“皮之不存，毛将焉附”这个道理都不懂，现在国企央企都要求员工做自己的主人翁来做好岗位了，这个HRD教条是多，关键时刻不能急老板所急，也不能business is business的去快刀斩乱麻的处理公司现有员工问题，反倒是一堆顾虑，有可能还喜欢做好人，走就走了。
很重要的一点，缺乏沟通。不知道HRD写了什么，也不能说不重要。可能是HRD没有换位思考，没有站在企业经营的角度，给出可行性方案或者建议。不过，Ceo从头至尾都在diss，有写这么多文字的时间，一个电话沟通可能就会了解需求……
两个人的角色位置不同，工作方式是有不同的，企业管理不能全依赖人力资源部吧，如果是企业管理层可能出了老板没有其他人了，这个要看企业的管理结构和职权，HR 是要关注业务和团队，老板心情可以理解，但过于情绪化难以有大的格局！他应做的事情集中企业的优势资源和凝聚内部团队更多共识，保留企业有效生机，度过危机才或有发展，一味甩锅给某个人是不明智的。作为HR 也应该和企业保持一致，协助统一老板和管理层、管理层和员工层的集体意识，员工谅解、老板有同情心、管理层更好维系企业内部意志的一致，他们或可以走得更远！惊醒世人、我们的老板、管理者和员工的切忌甩锅、情绪化，同时大家在做共同决定时候要更多保护集体和团队利益！
从道理是我支持CEO。 从情感上我站在HR和员工这边。 从行动上， 我对CEO的建议是：别写这么多字，直接换掉HRD，省时间，反正结果都是一样换人； 我对HR的建议是：别写100页再汇报，先一小时写个大纲和建议，赶快和领导沟通下意见，再往下写。
做人力也有九年了，现在也是HRD的岗位，压力真的很大，无论做的怎样，都是其他部门和上级领导评价做的最不满意的一个部门，所以文中被骂的对象我很同情，但是作为这么有经验的人事经理，我想他在这个报告中确实应该提下作为人力站在公司角度应该采取哪些措施，需要员工共度困难的（更多就是从工资方面），有时候我也赞同“都按照法律法规公司就不要活了”这句话，面对疫情我也跟员工进行了沟通，他们基本能接受工资折扣，然后请假调休，复工之后单休之类的建议，给老板说了我的建议后也同意实施。文中提到共享员工其实我也思考了，对于很多企业并不实际，会有很多这个总经理提到的问题。总之，公司对我们人事的专业并不是局限我们自己人力的专业，而是需要你懂营销，懂运营，懂财务等等，公司出了什么问题好像都跟人事有关，因为一切的问题都是人造成的，要不就是流程制度造成的。与做人事的同胞共勉，没有最专业，只有更专业。
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