出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)
作者：陈祖鑫（裙子）
【写在前面】
尤里奇老人家2015年12月2日，在中欧商学院发表《HR从保姆到合伙人》演讲，同时，还首发2016版人力资源胜任力模型。
一、大家怎么看新模型呢？
模型公布之后，特意同步在微博微信等分享尤里奇新模型，没想到，伙伴们的反馈是这样的：
【微博】
【微信】
【QQ空间】
二、为什么大家看不懂呢？
很多群也有讨论和回复，不一一整理了，总结大家的主要观点：
1、模型过于复杂，维度太多，跟我们认知中的人力资源从业者的能力差异太大。
2、模型过于超前，略感脱节，跟我们现有的人力资源工作没有形成紧密关联。
3、模型过于理论，不接地气，难以直接指导具体的人力资源从业者开展工作。
三、尤里奇新模型，怎么了？
是不是我们打开姿势不对？想替尤里奇说几句：
1、这是部分，而不是全部：尽管本次胜任力调研覆盖了100多个国家，参与人数超过3万人，但对于全球数千万的人力资源从业者而已，这仅仅是一个样本数据，而不是全部数据的结果。
2、这是趋势，而不是现实：人力资源胜任力模型变得越来越复杂，代表一种趋势，希望HR从业者能够在未来复杂多变环境下具备更多元的能力，这个模型不是当下HR现实能力的写照。
3、这是期望，而不是目标：这个模型，表达调研群体（大量非HR）内心期望，即使你满足了这个期望值，可能也无法解决HR具体工作痛点，真正达成组织的目标。
4、这是模型，而不是工具：这模型源自尤里奇团队30年持续研究的成果，是高度概括的理论与观点的集合，是灯塔而不是手电筒，这不是指导HR从业者解决具体问题的工具集。
四、尤里奇新模型，到底讲什么？
分享一个尤里奇的解说视频(3分40秒)，是“HR实名俱乐部(HR_club)”小伙伴翻译的。
如果你不方便看视频，贴几页PPT好了。
如果看PPT也还看不明白，参与我们线下活动吧，深入全面的解读。
五、能不能一句话讲清楚这模型？
如何一句话讲明白尤里奇新模型?
需要HR能够处理和疏导各种矛盾，因为HR在企业面对经济转型和组织架构调整时，会遇到各种阻力。
2.战略定位者
需要HR要有商业远见，并能更结合企业实际，切实帮助组织完成战略布局和落地方案。
3.可信赖的行动派
需要HR建立自身信誉，强调HR行动力和执行力，以充足的正能量的来影响他人。
4.文化和变革倡导者
需要HR做组织文化变革的旗手，保证组织架构刚柔并济，能够应对多变的业务需求。
5.人力资本管理者
需要HR找到最适合组织目前及未来发展的人才，同时也为每个员工找到最能发挥其效能的职位。
6.薪酬福利大管家
需要HR保障员工薪酬福利具有竞争力，创造和展示组织发展前景和工作价值，提高员工归属感和团队凝聚力。
7.合规管控者
需要HR从业者们肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。
8.数据的设计和解读者
需要HR能够识别、运用和理解有关的人力资源的数据，为决策提供了理论上的坚实依据。
9.技术和媒体整合者
需要HR能运用技术和社交媒体，加强对内对外的沟通，创造出高绩效组织和团队。
如果你还是看不懂，请接着下面的内容继续看。
六、尤里奇新模型，有什么新意思？
根据Prohr(尤里奇JBL公司在中国合作机构)一份资料，这个模型，其实是有“八卦”的。
大家看图，是不见觉得有点眼熟？
没错，这不就是“HR太极八卦阵”嘛。这是巧合，还有有意为之呢？Prohr有两点解读：
1、“一阴一阳谓之道”
为什么“矛盾疏导者”作为HR新的胜任之“道”，首次被提出，并放在了模型中央？
因为这个模型提出时机，也是契合互联网经济大背景，组织内外的利益相关者的各种矛盾不断压到HR部门。“矛盾是对立统一”的，同时，在“对立”中寻找“统一”，就这样成了HR现阶段最核心的胜任力。
2、“道生一，一生二，二生三，三生万物”
从最核心“矛盾疏导者”上衍生出的，是两个最为重要的矛盾：HR到底是个组织执行层面的部门（可信的行动派）？还是一个战略决策的部门（战略定位者）？
有人认为HR部门应该拆分。拉姆查兰2014年提出“让行政人力资源（HR-A）负责薪酬和福利，向CFO汇报；让领导力与组织人力资源（HR-LO）关注提高员工的业务能力，向CEO汇报”。
尤里奇当然不支持这样“拆分”，他倡导的是“整合”，重新去定义“HR胜任力”，让两组矛盾互相包含，互相对立却又相互依存的关系。
搞定“这组矛盾”后，更多新的胜任力也一并衍生出来，比如薪酬福利大管家，数据分析和整合等胜任力，纷纷出现在这个模型中。
简言之，这9个板块包含了HR发展的无限可能性。从这角度来看，是不是有点新意了呢？
七、人力资源胜任力模型怎么来的？
简单回归一下尤里奇之前的六个胜任力模型：
1987年，当初模型只有三个板块，“业务知识，推广人力资源实践、适应变革的能力”。
1997年，“文化管理”进入该模型，人力资源在组织文化的定位和实施占有重要位置。
2002年，增加了“战略贡献者”，说明HR的战略重要性得到了重视。
2007年，金融海啸席卷全球，企业价值评估不能仅仅看财务指标，构建组织能力成为决定性特征，模型长成倒三角。
2012年，“可信赖的活动家”作为“个人信誉”的升级版，重新回到了模型的中心，而“战略定位者”变成了模型的最大外环。
最后一个问题，这个新模型有没有更接地气的解读呢？
八、如何最通俗的解读这个模型？
要不，把这个胜任力模型比喻成高铁吧。
1.驱动系统——矛盾疏导者，我们为什么要开高铁？就要去解决“人民日益增长的出行需求和落后的生产力之间的矛盾”。
2.高铁路线图——战略定位者。高铁线路规划与设计，从哪个站出发，怎么最快速度到下一站。
3.高铁司机——可信赖的行动派，说得再天花乱坠，也得有司机去保证高铁动起来。
4.高铁保安——合规管控者。查票的，不能让随便乘客抽烟，破坏高铁应急设施。
5.12306网站——技术与媒体整合者。链接“乘客”的，并被“乘客”吐槽的。
6.通讯信号系统——数据设计和解读者。与沿路信号保持通讯，保证高铁不追尾。
7.后勤保障供给——薪酬福利大管家。除了给高铁的水电暖，还有乘客的啤酒瓜子火腿肠。
8.机上娱乐系统——文化与变革倡议者。乘客无聊时，在高铁上给放广告，还有相声和小品。
9.列车长——人力资本管理者。合理搭配一等座和二等座比重，尽可能保障上座率。
以上分享仅供参考，不作为专业指引。
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