上一章讲了空降高管如何谈薪，本章用案例在深入剖析。
比如说一个生产总监，他要年薪一百万，现在他每个月的薪酬五万或者六万，拿出百分之60%-80%做KSF，老板定出几个想要的结果，生产毛利润、出库产值、生产报废率、部门费用管控、及时交货率、人效小时产值，员工的流失等等。
这些都是作为空降高管要帮我做到的，如果你做到了，你每个月拿五万和六万都能实现，如果你做得更好，我还愿意给你多付钱，到了年底的年薪可以做年度的KSF或者OP合伙人给予实现。
所以月度做KSF，年度也可以做KSF或者OP合伙人，来帮助高管实现每个月要的高年薪、高薪酬去奋斗和努力。
当一个员工的薪酬和绩效高度关联的时候，也就是价格和价值形成一个恒等的关系，员工得到了更好的回报，而企业也能获得更高的绩效，其实我们给空降高管的设计应该从多方面去考虑。
比如月度的KSF和年度的OP合伙人组织起来一起设计，月度KSF薪酬绩效，体现他月度的增值，还可以加上OP合伙人，让他贡献更高的企业盈利，OP就是增量分红的奖励模式，对于空降高管，可以选择在入职前，也可以选择在转正前跟他谈KSF的薪酬设计。
如果这个高管非常熟悉行业的情况，对我们企业的情况也比较掌握和了解，可以在入职前就谈好KSF，如果这个高管，不是来自我们的行业，或者对企业并不是很了解，对我们的信任度也不是很高，那么在试用期的时候，我们可以谈一个相对认可的工资，当然可以是相对固定的。
然后在转正前一定要把KSF落实到位，确保他在转正以后，能够比转正前还有更好的状态。我们发现有很多的空降高管，转正前和转正后的状态是不一样的，试用期的三个月都很努力，原因很简单，有试用期的考核，但是转正考核完了以后，没有考核，没有压力，又没有激励，这个高管的状态就会越来越差。
因此做了KSF来保障，让他每个月都充满热情和活力。
讲了空降高管要高薪，如果新招的员工，只要固定工资怎么办？这种情况在二线岗位，非常突出。
比如你要招人力资源经理、招美工、行政财务，还有一些管理层，他们过去都拿惯了固定工资，现在也要固定工资。
大家拿惯了固定薪酬，享受惯稳定和安逸，但是我觉得固定工资是拿不到高薪的，固定工资是体现不了员工价值的，固定工资是无法让员工在未来实现个人成就。
在我们的HR经理招聘上，有很多HR经理喜欢固定工资，看起来很有能力和经验，也很有信心，但是一跟他谈到弹性薪酬和面向结果的时候，他们就退缩。
退缩的原因无非就两点，第一，来自于固有思维，拿惯了固定工资思维。第二就是对拿到结果没有信心，很多人看起来有能力和经验，但是这种能力和经验一旦要转变为结果的时候，就发现有很多的管理者是不自信的。
因为过去他也是凭感觉、凭经验甚至凭运气拿结果，现在都是要凭实力，肯定跟过去是不一样的，当你真正有实力的时候，能拿到更高的薪酬，而实力不够自信的时候，很难接受弹性薪酬。
但是站在公司的角度，如果你不能接受KSF和PPV的薪酬模式，对不起出门右转，这样的人不是我想要的，因为他是打工的心态，最后的结果是老板为他打工，老板每天要盯着那些拿固定工资的员工，他干了什么，他干的好不好，他有没有用心，结果如何，老板每天都要盯他，这时候老板是最累和最辛苦的。
如果你的企业有很多这样的员工，老板会变得更加的操劳，今天我们说要让员工自动自发的工作，一定要在薪酬模式上做出对应的变革。
所以我们公司的HR，在入职的时候李老师都会跟他们说，如果你想拿到更高的公司，你想展示你的实力，你想在未来更有成就，你就要接受，有这样的模式，他们才会放手去干，我们相信他要对自己负责，要让员工对自己负责，首先一定要让他对自己的薪酬负责。
如果一个员工拿着固定的工资，让他对自己负责，可能性是不大的。
我们讲的是人性，不是说怀疑人性，永远都不要去考验人性，永远相信机制的力量，当然有一些人没有机制也愿意干，但这种人实在是太少。
比如公司新招的一名做视频剪辑的人员，人家要固定工资六千块钱怎么办？其实我们也看到有一些做抖音，或者是其他视频的剪辑师，过去可能都拿固定工资，也拿惯了。
上次我去谈一个企业，我看到他们视频剪辑也是拿固定薪酬，然后到了年底的时候，老板偶尔发一点分红，或者给点特别的奖励。
我认为这是对人才的漠视，当我们去用弹性薪酬PPV的时候，实际上能够让一个员工他在工作状态、热情活力上都会跟过去不一样，所以要改变固定工资的视频剪辑员的薪酬，我跟大家分享几个步骤。
第一步，首先对他的工作内容，工作量和他的工作结果展开一定的量化分析和罗列，也就是说，罗列分析和量化三个步骤把它做到位。
第二步，区分它的结果和效果，哪些是结果，哪些是效果，并且合理地进行定价，一个视频剪辑员，假如做抖音，它的结果就是出了多少个作品，作品花费了多少时间，这是它的结果，效果分为两个部分，第一，流量，第二变现营业额销售额，我们要对这些结果和效果进行有效的判断，每一个东西展开合理的定价。
第三步，测算和量化薪酬，并且明确他的收入结构，把他的薪酬做一个整体的测算跟核算，核算出来之后，跟他想要的薪酬之间做一个比对，比如要6000还是8000，我们比对一下你做了这样一个工作，结果能拿到多少钱？如果你能做得更好一点，付出多一些，甚至可能用周末的时间或者晚上的时间，你多加点班，你不只是8000你能拿到9000甚至10000。
如果你做的作品非常棒，流量很好，变现能力很强，那么你还能拿到更多的分红奖励。
第四步，核算他的工作量和薪酬测算和他沟通，并了解他的期望，也是激发我们的每一个员工为结果去努力。
当我们去激发每一个员工创造量化他的工作，展开从结果到效果的激励，这个员工不再只是为了干而干，而是为了结果干，为了干的更好而干，我们也希望每一个员工其实都能提高到这样的境界，第一，我一定要多干。第二，我一定要干得更漂亮，干得更好。
这些结果和效果都要用量化，都要用激励才能够获得。
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